Rok po wejściu Polski do Unii Europejskiej, w czasie gdy wielu polskich menedżerów i specjalistów podejmowało pracę za granicą, Gregoire Nitot zdecydował, że to właśnie nad Wisłą otworzy firmę świadczącą usługi IT. Ekonomista z wykształcenia uznał, że ta branża jest najbardziej przyszłościowa i wpływa na życie milionów ludzi, a poza tym zakochał się w Polakach. Postawił na Polskę. Trochę - jak przyznaje - z powodów merkantylnych - niższe podatki, ale przede wszystkim dlatego, że z naszymi rodakami pracuje się lepiej. "Polacy są bardziej pozytywni, Francuzi więcej marudzą, bo za łatwo im wszystko przychodzi" - mówi dziś o kulisach tamtej decyzji. - "Polacy są bardzo efektywni. Nie zgadzam się z opinią moich kolegów, prezesów firm, którzy twierdzą, że Polacy nie mają inicjatywy, przeciwnie - moją firmę zbudowali od podstaw Polacy, wykazując dużą pomysłowość".

Spośród inwestorów, których udało mu się przekonać do swojego pomysłu wybrał firmę Sii, która po raz pierwszy zdecydowała się wyjść poza granicę Francji. Udziały w firmie zostały podzielone w ten sposób, że 70 proc. ma Sii Francja, a właścicielem 30 proc. został Gregoire Nitot. "Mimo pomocy finansowej z Francji, pozostajemy w pełni polską firmą - wszystkie decyzje podejmowane są lokalnie" - deklaruje z całą mocą.

Podwładny ważny jak szef

Greg - bo tak do prezesa zwracają się współpracownicy, od początku wiedział, że dobre traktowanie ludzi będzie wpisane w misję firmy, podobnie jak integracja polegająca również na wspólnej zabawie. Jego zdaniem minimum jedna trzecia pracy menedżera to powinna być praca dotycząca HR. -"Trzeba znaleźć czas, żeby pójść na lunch, na piwo, pytać o to, co jest złe, co można poprawić, ludzie muszą czuć, że mają wpływ na zmiany. Trzeba umieć zaufać pracownikowi. W moim przypadku to było dużo łatwiejsze, kiedy firma liczyła kilkadziesiąt osób, niż teraz przy 1200 osobach. Połowy z nich nie znam. Ale przynajmniej 120 osób jest ze mną blisko, od nich dowiaduję się, co można zmienić, co poprawić. Oczekuję, że menedżer tak samo postępuje ze swoimi podwładnymi. Każdy menedżer w firmie Sii ma zapisane w umowie, że musi dbać o swoich najlepszych ludzi" - deklaruje szef Sii.

Przyznaje, że przy tak dużym zespole trudno jest inwestować we wszystkich, ale kluczem do sukcesu jest znalezienie tych 10-20 proc. najlepszych, których zaangażowanie decyduje o wynikach firmy. Drugą tajemnicą właściwej motywacji jest dążenie do tego, żeby każdy pracownik mógł realizować swoje aspiracje. Trzeba brać pod uwagę, że oczekiwania wobec pracodawcy mogą być bardzo różne. Tak, jak różni są ludzie. - "Potrzebuję ludzi bardzo ambitnych, ale potrzebuję też setek ludzi ambitnych, dla których ważniejsze są inne rzeczy niż awans i dynamiczny rozwój zawodowy. Są pracownicy, którzy chcą dobrze zarabiać, żeby móc zapłacić za mieszkanie, pracować osiem godzin dziennie, najlepiej blisko domu, bo czas poza pracą chcą spędzać z rodziną. Jeżeli pracują dokładnie, mają dobre wyniki, to taka postawa jest bardzo dobra. Ale są też przypadki odwrotne - ludzie z pasją, którzy są gotowi pracować ponad standardowy wymiar godzin, myślą o pracy praktycznie na okrągło. Im trzeba pozwolić zdobywać kolejne kwalifikacje. Dla dobrego sprzedawcy awansem będzie udział w kolejnych, nowych projektach. Podobnie wielu inżynierów chce się uczyć nowych rzeczy w kolejnych projektach. Pracują z różnymi klientami, w sektorze bankowym, energetycznym i wielu innych. Raz w projekcie CRM-owym, potem w projekcie Business Intelligence, i cały czas rozwijają swoje umiejętności. Jest wiele dróg rozwoju preferowanych przez informatyków i każdą z nich trzeba uszanować" - mówi Gregoire.

Czasem awans, czasem rozstanie

Prezes Sii nie potwierdza wyników badania PAIiIZ, które mówią o tym, że polscy informatycy nie chcą w większości zostać menedżerami. Jego zdaniem ludzi o ambicjach menedżerskich nie brakuje, choć przyznaje ze śmiechem, że gdyby wszyscy byli tacy, to nie mógłby spać, a poważnie dodaje, że najambitniejszymi pracownikami trudno się zarządza, bo są bardziej wymagający. Są inżynierowie, którzy nie mają ambicji, żeby za kilka miesięcy być prezesem, menedżerem czy menedżerem produktu. Część z nich nie chce zarządzać ludźmi, musieć decydować o tym, kto kiedy pójdzie na urlop, albo komu przyznać pożyczkę. Wolą pracować nad problemami technologicznymi, w najbardziej kompleksowych projektach, być architektami rozwiązań IT albo konsultantami biznesowymi, umieć rozwiązać trudny, kompleksowy problem. Ale z drugiej strony są oczywiście młodzi ludzie, którzy chcą być Menedżerem Projektu, ale nawet nie wiedzą, co to znaczy i co gorsza brakuje im umiejętności. Czasem trudno jest im wytłumaczyć, że żeby zdobyć to stanowisko muszą jeszcze sporo popracować, wiele się nauczyć.

Dwie pierwsze osoby, które zatrudnił w lutym 2006 r., pracują do dzisiaj. Jedna z nich jest dyrektorem oddziału w Warszawie, druga menedżerem. Wielu pracowników zostaje w firmie na dłużej, ludzie zaprzyjaźniają się. Zdarzają się przypadki odejścia i powrotu. - "Jeżeli potrzebujemy człowieka na jakieś stanowisko, to najpierw szukamy wewnątrz firmy. Jeżeli nie ma kogoś o wystarczających kwalifikacjach, to zatrudniamy z zewnątrz" - zapewnia prezes Nitot.

Jego zdaniem dobry menedżer to taki, który potrafi zwalniać, także przyjaciół, jeśli się nie sprawdzają lub nie chcą pracować. Kilkakrotnie musiał rozstać się z osobami, z którymi utrzymywał dobre prywatne relacje. Przyznaje, że taka sytuacja nie jest łatwa, ale poczytuje sobie za sukces, że w większości przypadków znajomości przetrwały. Tylko z jedną z tych osób nie utrzymuje kontaktów. Jest mu żal, ale uważa, że w każdym przypadku interes firmy trzeba przedkładać nad indywidualne potrzeby.

Idealna załoga na wzburzone morze

Przyznaje, że na równi z kwalifikacjami ocenia osobowość przyszłego pracownika i potencjał jego rozwoju. - "Wolę osobę o mniejszych kwalifikacjach, ale mającą cechy, które cenię niż osobę z wyższymi kwalifikacjami, która wprawdzie szybciej będzie efektywnie pracowała, ale nie będzie pasowała do zespołu" - deklaruje szef Sii. Sam woli zatrudnić osobę, która podczas rozmowy kwalifikacyjnej zadaje nawet trudne pytania i jasno komunikuje swoje oczekiwania wobec pracodawcy niż taką, która nic o firmie nie wie albo ma skłonność do narzekania.

Na pytanie, jak zbudowałby idealny zespół do bardzo trudnego zadania - na przykład kosztownego wdrożenia u bardzo wymagającego klienta - odpowiada po namyśle, że najpierw zatrudniłby doświadczonego menedżera projektu. - "Przy dużym wdrożeniu u bardzo wymagającego klienta potrzebny jest doświadczony menedżer projektu. który umie zarządzać klientem: wydobyć potrzebny do wdrożenia analizy, potrzebne dane czy skłonić go do terminowego zrealizowania zapisów umowy. Jeśli zdecydowałbym się na młodego i mniej doświadczonego menedżera, to dopiero po odpowiednim coachingu. Jego zespół powinien być zgrany i kompetentny. Architekci w takim projekcie muszą mieć swobodę działania. Konsultanci biznesowi muszą znać nie tylko biznes klienta, ale całą branżę, podobnie architekt rozwiązań musi znać technologię, mieć doświadczenie z wielu wdrożeń, żeby wiedzieć, jakich błędów uniknąć." - zaznacza.

-"Przy dużym i trudnym projekcie warto jest wziąć ludzi, którzy już zrobili razem coś podobnego, żeby zminimalizować ryzyko, że projekt nie wyjdzie. Kiedy ludzie się znają i są zgrani, to pracują dużo szybciej i efektywniej. - Jeżeli mamy 10 osób, które się nie lubią i nie szanują, to można przewidzieć, że będzie katastrofa - przekonuje Gregoire - to jest tak jak w piłce nożnej. Powinno być kilku wybitnych, liderów, a reszta solidnych, dobrych i powinni się lubić".

Różnorodność płci, wieku, doświadczeń czy narodowości daje dużą wartość dodaną, zwłaszcza w dłuższej perspektywie.

Za niezwykle ważne w relacjach biznesowych szef Sii uważa nieformalne spotkania, które pozwalają się lepiej poznać. Zwłaszcza, że klienci w Polsce - szczególnie duże rodzime korporacje - traktują często dostawcę IT nie jak partnera, ale wręcz wroga. Żeby zminimalizować takie ryzyko, dobrze żeby przed rozpoczęciem projektu oba zespoły spędziły wspólnie czas po pracy, żeby poznać się i zintegrować. - "Podczas dużego wdrożenia nieuchronnie dochodzi do różnicy zdań, jakiś nieporozumień, a jak się w ten sposób poznamy, to łatwiej będzie się potem kłócić. Ustalenie na początku dobrych relacji ułatwia współpracę. Zawsze wychodzę z złożenia, że jesteśmy z klientem na jednym statku i musimy płynąć razem". - podsumowuje obrazowo.

Patrząc na wyniki finansowe firmy i to, że regularnie wygrywa rankingi najlepszych pracodawców i plasuje się na czołowych miejscach wielu polskich i zagranicznych zestawień, można powiedzieć, że to podejście się sprawdza.