Podkreśla Pan, że nowa strategia Della to triada: sprzęt, oprogramowanie i usługi. Wszystkie te trzy elementy mają się wspierać i ważne, że wszystkie trzy muszą istnieć razem.

Tak, to fundament naszej strategii. To także trwająca wielka zmiana w firmie. To szczególnie ważne w sektorze Enterprise, który przynosi około jednej trzeciej przychodów, czyli blisko 20 mld USD, ale ponad połowę zysków.

Jednak niektóre rzeczy nie jest łatwo zmienić. Pewnie się Pan z tym nie zgodzi, ale na Dellu wciąż ciąży wizerunek firmy będącej po prostu producentem komputerów PC.

Z tym trudno się nie zgodzić, bo faktycznie tak jest. Mamy świadomość, że nie ma tutaj żadnej recepty na skuteczne i szybkie działania marketingowe. To długa konsekwentna praca nad zmianą wizerunku, która będzie jeszcze trwała lata. Choć oczywiście zależy to od specyfiki danego lokalnego rynku, np. nie mamy już z tym problemu w tak dynamicznych nowych gospodarkach, jak Brazylia czy Indie.

Czy są takie obszary rynku, na które Dell nie wyjdzie, mimo że mają olbrzymi potencjał?

Ciekawe pytanie… Oczywiście, są. Na przykład nie będziemy producentem układów elektronicznych ani dostawcą telefonów komórkowych. Choć tablety już oferujemy.

Dell ciągle rośnie, ale to wynika także z tego, że Dell kupuje inne firmy z rynku IT.

Dążymy do tego, by rozwijać się szybciej, niż jest to możliwe tylko przez rozwój organiczny. Przez ostatnie 3,5 roku zrealizowaliśmy około 90 przejęć.

To większe firmy, czy zwracają Państwo także uwagę na interesujące start-upy?

Raczej takie, które mają już sprawdzone zespoły specjalistów i konkretne osiągnięcia rynkowe. Nie jesteśmy funduszem inwestycyjnym. Zaś szefów i liderów z tych firm zawsze staramy się zaangażować jako kluczowych menedżerów w Dellu. Uważam, że to główny czynnik udanego procesu M&A: by utrzymać ciągłość menedżerską i konkretnych ludzi z tych firm połączyć z marką Della.

W jaki sposób wybierają Państwo podmioty z rynku, które mogą być przedmiotem przejęć?

To żmudny proces. Korzystamy z wielu różnych źródeł informacji. Każde przejęcie poprzedza szczegółowe badanie firmy, przy czym stosunek liczby badanych tak dokładnie firm do tych przejętych ma się jak 9:1.

Tempo rozwoju rynku jest imponujące. Jakakolwiek przewaga technologiczna jest tylko czasowa. W jaki sposób Dell chce utrzymać trwałą przewagę konkurencyjną w warunkach takiej dynamiki, widocznej zwłaszcza w działaniach dostawców z Azji?

Trzeba być innowacyjnym, żeby nie popaść w przeciętność. Dlatego tak bardzo podkreślamy to, że chcemy dawać wartość poza samym sprzętem. Znaczenie samego sprzętu - mierzone udziałem w całym rynku ICT - systematycznie zresztą spada.

W przypadku rozwiązań dla data center szczególnie widoczna jest presja konkurencji. Na co stawia dzisiaj Dell?

Chcemy być liderem w przejściu od dzisiejszego data center do czegoś, co można by nazwać elastyczną i efektywną infrastrukturą (Agile Effective Infrastructure), w której łączy się płynnie różne modele i podejścia. Dlatego będziemy pozycjonować Della jako dostawcę usług typu cloud, jako niezbędnego elementu całej infrastrukturalnej układanki.

Ale to oznacza, że pojawia się wiele pól konkurencji z firmami, które są Państwa ważnymi klientami. Na przykład firmy oferujące usługi cloud, które są odbiorcami rozwiązań infrastrukturalnych Della, zapewne nie będą szczęśliwe, że sam Dell też oferuje usługi chmurowe.

To prawda, ale tak zmienia się cały rynek IT. Jest on coraz bardziej złożony i coraz mniej na nim jednoznacznych przyjaciół czy wrogów. W coraz większym stopniu to rynek, na którym mamy coraz bardziej różnorodne modele biznesowe - taki, gdzie zaczyna królować podejście zwane coopetition.

Duże firmy IT często mają problem z tym, że ich poszczególne działy mają sprzeczne interesy rynkowe i na rozwiązywanie tych sprzeczności tracą istotne zasoby energii. Czy w samym Dellu ta różnorodność nie skutkuje wewnętrzną konkurencją?

Nie sądzę, żebyśmy mieli z tym aż taki problem jak inni. Mamy bardzo dobrą strukturę wewnętrzną, która zapobiega eskalacji negatywnych zjawisk.