Timothy Lister i Tom DeMarco, autorzy książki "Czynnik ludzki" (Peopleware), zauważają, że produktywność ludzi i zespołów informatycznych może różnić się nawet dziesięciokrotnie. Czynnikiem różnicującym nie jest posiadana i wykorzystywana technologia, ale proces wytwórczy, kompetencje osób oraz ich zaangażowanie.

Przyjmuje się, że produktywność pracowników zaangażowanych w pracę może wzrastać od 5% do nawet 50% - w zależności od charakteru wykonywanej pracy. Im bardziej twórcze i samodzielne stanowisko, tym więcej zależy od zaangażowania pracownika. A stanowiska informatyków z reguły są twórcze i samodzielne.

Niech każdy spojrzy na rachunek zysków i strat swojego przedsiębiorstwa i pozycje "płace i pochodne" oraz "przychody ze sprzedaży", wykonując proste ćwiczenie myślowe. Co wydarzy się, jeśli koszty spadną o 20%, bo mniej osób będzie w stanie wykonać tę samą pracę, albo co się stanie, kiedy przychody wzrosną o tyle samo? Wniosek jest prosty: warto rozmawiać o motywacji zespołów IT.

W górę piramidy

Zacznijmy od piramidy potrzeb Abrahama Maslowa. Na samym dole są potrzeby fizjologiczne, nad nimi zaraz potrzeby bezpieczeństwa, potem potrzeba miłości i przynależności, wreszcie potrzeba szacunku i uznania, a na samym szczycie - potrzeba samorealizacji. Logika piramidy: bez zaspokojenia potrzeb niższego rzędu zaspokajanie potrzeb wyższego rzędu będzie nieskuteczne.

Podstawą piramidy są tzw. czynniki higieny - zaspokajanie ich jest oczywistością; dyskomfort pojawia się wtedy, gdy nie możemy tego zrobić. Zaspokojenie tych potrzeb znajduje się poza zasięgiem pracodawcy. Ale tylko pozornie: praca jest sposobem na zarobienie środków finansowych niezbędnych do zrealizowania podstawowych potrzeb. Wniosek jest prosty: pierwszym, podstawowym czynnikiem motywacji jest dobre, konkurencyjne wynagrodzenie. Gdy go nie ma, żadna próba zaspokajania wyższych potrzeb nie wywoła oczekiwanego efektu. Co najwyżej zniweluje negatywny efekt niedostatecznej płacy. W najlepszym razie. W najgorszym wywoła irytację.

Druga z warstw piramidy Maslowa wskazuje na potrzebę przynależności. Realizowana jest ona m.in. poprzez uczestniczenie we wspólnocie zespołu IT. Źródłem jej zaspokojenia nie jest bezpośrednio pracodawca, a otoczenie, w którym obraca się pracownik. Firma może tylko pośrednio wpływać na zwiększenie motywacji pracownika poprzez tworzenie odpowiedniej atmosfery i kultury pracy.

W przedsiębiorstwach informatycznych i działach IT obowiązuje tzw. geek culture. Obejmuje ona: sposób wartościowania poglądów i osób, język, ulubione książki, motywy kulturowe, nawet wygląd. Pracodawca, tworząc takie środowisko albo wspierając jego samorzutne pojawienie się, buduje zaangażowanie pracowników.

Potrzeba szacunku i uznania to kolejna z potrzeb. Informatyk ma wiele sposobów, aby uzyskać ten rodzaj motywacji. Po pierwsze, jego system powinien działać. Dopiero potem przychodzą inne czynniki: szacunek kolegów, uznanie klientów i docenienie przez przełożonych. Trzeba podkreślić szacunek środowiska - nie tylko tego, z którym informatyk spotyka się bezpośrednio, ale także ten pochodzący od wirtualnych społeczności. Autorytet na profesjonalnym forum w sieci, nazwisko w gronie moderatorów prestiżowej listy dyskusyjnej albo duża lista "followerów" na Twitterze mogą dla informatyka być ważniejsze niż uścisk dłoni prezesa. Warto o tym pamiętać.

Premia finansowa jest też elementem szacunku i uznania. Warto ją związać z biznesowymi osiągnięciami informatyka i jego rozwojem osobistym, dając mu odczuć, że jego praca warta jest tyle, ile chce za nią zapłacić klient. Zdarza się bowiem informatykom zapominać o tym na co dzień.

Ostatnia potrzeba - potrzeba samorealizacji. Tę motywację dajemy informatykowi, wyznaczając mu ambitne cele, które będą dla niego wyzwaniem, ale jednocześnie będą do osiągnięcia. Ma się "zmęczyć", bo tylko naprężając ciało i umysł ma poczucie, że się rozwija. Ale musi mieć szansę na sukces.

Szukając inspiracji dla zarządzania motywacją informatyków, warto spojrzeć na gry komputerowe. Stosują one umiejętnie mechanizmy wspierające wysiłek: listy rankingowe (konkurencja), częste wirtualne trofea (mechanizm nagrody), misje (cel, do którego się dąży), wirtualną walutę (poczucie spełnienia) oraz poziomy (budowanie pozycji w grupie). Warto poznać i zrozumieć te mechanizmy, by zacząć stosować je w zarządzaniu zespołami IT.

Wartość bieżąca netto

Tyle teoria społeczna. Piramida Maslowa bywa krytykowana jako uproszczony obraz mechanizmów nagrody i motywacji. Uzupełnijmy więc ten opis teorią ekonomiczną.

W myśl tej teorii człowiek działa racjonalnie, niczym przedsiębiorstwo, i maksymalizuje swoją wartość. Ale warto dodać dwa zastrzeżenia. Po pierwsze, mowa o wartości w długim okresie. Po drugie, każdy mierzy swoją wartość inaczej - służy do tego w ekonomii tzw. funkcja użyteczności (ang. utility function).

Informatycy mogą zgodzić się na niższe wynagrodzenie, jeśli mają poczucie, że służy to ich rozwojowi. Innymi słowy: uzyskają kwalifikacje i doświadczenie, które za parę lat będą mogli "zmonetyzować" w postaci awansu albo podwyżki. W ten sposób w długim okresie będą na plusie względem innej pracy, być może bardziej dochodowej dzisiaj, ale nie pozwalającej zbudować tych nowych kwalifikacji.

"Funkcja użyteczności" to hipotetyczne równanie, które rozmaicie "wycenia" pewne wartości. W jednej firmie korzyścią, z punktu widzenia pracownika, może być większa swoboda kształtowania czasu pracy, w innej - inspirujące otoczenie, w jeszcze innej - możliwość poznania ciekawych osób. Co więcej, funkcja użyteczności zmienia się z czasem. Młoda osoba bardziej doceni możliwości rozwoju i możliwość łączenia pracy z życiem prywatnym, osoba w średnim wieku będzie częściej szukać wysokich dochodów pozwalających pokryć bieżące zobowiązania, osoba starsza raczej postawi na stabilność i bezpieczeństwo pracy.

Tajemnicą motywacji jest rozpoznanie funkcji użyteczności danej osoby i stworzenie takich warunków, aby jej wartość mogła być zmaksymalizowana. Wielbicielowi muzyki trzeba dać możliwość samotnej pracy ze słuchawkami na uszach, osobie niespokojnej i ambitnej dać interesujące wyzwania, zaś innej, która lubi łamigłówki - trudne wyzwanie algorytmiczne. Oczywiście, wszystko w ramach zdrowego rozsądku i zgodnie z interesem ekonomicznym firmy i organizacji IT.

Teoria homo economicus ma swoje słabości. Nie każdy uświadamia sobie własną funkcję użyteczności i tym trudniej będzie określić ją menedżerowi, skoro nie zna jej sam pracownik. Poza tym oprócz zachowań racjonalnych ludzie przejawiają także irracjonalne.

Na pograniczu zarządzania i magii

Pamiętając o każdym z czynników motywacji z osobna, pamiętajmy też o ich synergii. Im bardziej zaangażowany i zmotywowany pracownik, tym lepsze ma efekty pracy; im lepsze efekty pracy pracownik widzi i im bardziej jego praca jest doceniana, tym bardziej jest zaangażowany i zmotywowany. Menedżerowie, którzy są w stanie takie dodatnie sprzężenie zwrotne wytworzyć i utrzymać, mogą liczyć na dodatkową "premię" motywacyjną.

Ale motywowanie informatyków pozostaje dziedziną nie do końca dobrze poznaną, na pograniczu technologii i psychologii zarządzania. Mimo że jest w niej także szczypta magii, to jednak rządzi się zasadami. Pamiętając o piramidzie potrzeb Maslowa, specyfice zawodu i wypływie geek culture, teoriach ekonomicznych opisujących funkcję użyteczności oraz maksymalizację wartości bieżącej netto w długim okresie, mamy szansę na odniesienie sukcesu.