W książkach o zarządzaniu projektem wszystko jest łatwe. Określamy cel i zakres projektu, identyfikujemy interesariuszy, uzyskujemy budżet, budujemy macierz zadań, umiejscawiamy je w czasie, a następnie realizujemy, stopniowo przekraczając punkty kontrolne. Wreszcie osiągamy zamierzony cel, podsumowujemy wszystko raportem zamknięcia, wypłacamy premie i udajemy się do kolejnych obowiązków.

W praktyce jest znacznie trudniej. Projekt, który ma problem tylko z jednym z tych obszarów to norma. Ale zdarzają się projekty, które mają wszystkie z wyżej wymienionych problemów jednocześnie. Ciągną się latami, liderzy przychodzą i odchodzą, zakres się zmienia, budżet puchnie, a efekty są skromne.

Taki projekt wymaga szczególnego podejścia, a jego lider musi mieć niezwykłe umiejętności, wyczucie czasu oraz... sporo szczęścia. I o tym jest ten artykuł.

Przerwać błędne koło

Sytuacja w projekcie kryzysowym przypomina błędne koło. Projekt nie przynosi rezultatów, więc zespół jest zdemotywowany. Zespół jest zdemotywowany, a więc przekraczane są kolejne terminy. Ponieważ terminy są przekraczane, projekt traci poparcie sponsora i interesariuszy. Słabnące poparcie i upływający czas sprawiają, że zmienia się zakres projektu. Nic dziwnego, że w takiej sytuacji nie udaje się osiągnąć oczekiwanych rezultatów. A skoro nie ma rezultatów... itd., itp.

Pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, to przerwać błędne koło. Można to zrobić w dowolnym miejscu, ale warto zacząć od zapanowania nad otoczeniem, czyli oczekiwaniami interesariuszy. Lider projektu powinien szczerze porozmawiać z nimi i poprosić o określenie swoich oczekiwań i ram projektu - w dowolnej formie, np. zdań określających oczekiwania. Z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością dostrzeże, że wiele oczekiwań jest sprzecznych, a wiele także nierealistycznych. Pierwszą jego czynnością powinno być więc zapanowanie nad oczekiwaniami.

Najlepiej zrobić to za pomocą wykonanej na nowo karty projektu, od początku określając cel i zakres projektu oraz jego kluczowe założenia. A następnie zaprosić wszystkich interesariuszy na "drugie otwarcie" projektu, by uzyskać ich poparcie dla proponowanych zmian. Warto poświęcić więcej niż chwilę na pokazanie sytuacji taką złą, jaką jest faktycznie. Nie po to, by epatować negatywnym komunikatem, ale po to, by uzmysłowić wszystkim, że ponadstandardowe problemy wymagają ponadstandardowych działań.

Ważne jest, aby nowa karta precyzowała mniej ambitne, ale za to bardziej konkretne oraz zarysowane w krótszym terminie cele projektu. Zamiast więc mówić o "wdrożeniu kompletnego systemu informacji zarządczej dla wszystkich szczebli zarządzania", trzeba powiedzieć o "dostarczeniu metryk dla kierownictwa działu sprzedaży". Projekt można podzielić na części; "w drugiej części będą analogiczne metryki dla działu produkcji". I ustalić zasadę: każda zmiana celu, zakresu, harmonogramu lub interesariuszy projektu powinna być zatwierdzana przez jego sponsora lub komitet sterujący, ale - uwaga! - po uprzednim określeniu wpływu na harmonogram, koszty i ryzyka projektu przez jego lidera.

Tak więc pierwszym zadaniem lidera, który przejął projekt w kryzysie, jest urealnienie oczekiwań i uzyskanie konsensusu wokół tego, co jest nowym, realistycznym celem i zakresem przedsięwzięcia. A także - uzyskanie nowego kredytu zaufania dla siebie i zespołu.

Ogniskowanie zespołu

Po ustabilizowaniu projektu "na zewnątrz" lider powinien zwrócić się ku zespołowi. Z poziomu ogólnych oczekiwań trzeba zejść na poziom konkretnych planów, określając proste, ale konkretne i realistyczne cele na najbliższy czas. Zespół projektu w kryzysie bardziej niż na narzędzia jest wyczulony na emocje. Widział już wiele harmonogramów, kamieni milowych, tablic z analizą ryzyka i matryc WBS. Zawartość większości z tych dokumentów podczas trwania projektu rozminęła się z rzeczywistością i została zapomniana.

Lider na początku ma tylko jedno narzędzie odbudowy wiary i zaufania w zespole: własne zdolności przywódcze. Teoretycy zarządzania odróżniają dwie dziedziny: zarządzanie oraz przywództwo. Działanie w pierwszej z nich polega w dużej mierze na "twardych" umiejętnościach: wyznaczaniu zadań, kontroli operacyjnej, egzekwowaniu zobowiązań, systemie nagród i kar. Druga to raczej sfera działań miękkich: wyznaczania wizji, umiejętności motywowania, coachingu pracowników, zarządzania komunikacją i nastrojami.

W pierwszej fazie podnoszenia projektu (i zespołu projektowego) z kryzysu trzeba użyć przede wszystkim umiejętności z tej drugiej dziedziny - czyli przywództwa. Jest to niezmiernie trudne, dlatego że ludzie mają zmysły niezwykle wyczulone na sprzeczne komunikaty. Jest tylko jeden sposób, by sprawić, aby zespół uwierzył w sukces: uwierzyć w sukces samemu i zarazić tą wiarą innych.

Komunikacja, komunikacja, komunikacja

Utrzymanie poparcia sponsora i interesariuszy, a także zaangażowania zespołu wymaga ciągłej, regularnej komunikacji. Nie da się przecenić tego czynnika - dla projektu w kryzysie jest on dalece ważniejszy niż wszelkie "twarde" narzędzia zarządzania projektem.

Komunikacja wobec interesariuszy ma dwie funkcje. Po pierwsze, ma ich utwierdzić w przekonaniu, że trudne decyzje były konieczne, a projekt po ich podjęciu zaczął wychodzić na prostą. Po drugie, ma umożliwić szybką reakcję, gdyby jego realizacja zatrzymała się na przeszkodzie (np. biurokracji). Lider z reguły nie posiada dostatecznego umocowania, aby przezwyciężyć wszystkie trudności. Włączanie "możnych" (np. sponsora projektu, beneficjentów) pozwoli na szybkie pokonanie przeszkód i uniemożliwi wytrącenie zespołu projektowego z rytmu.

Niektórzy liderzy oszczędnie komunikują problemy, nie chcąc wyjść na mięczaków, którzy nie potrafią sobie z nimi poradzić. W praktyce jest odwrotnie: brak problemów w projekcie postrzegany jest przez wyższe kierownictwo jako ukrywanie jego faktycznego stanu i budzi zaniepokojenie. Zanim prezesi zostali prezesami, też byli liderami projektów i realizowali przedsięwzięcia w trudnym otoczeniu. Doskonale więc wiedzą, że czegoś takiego jak projekt bezproblemowy zwyczajnie nie ma.

Pełna "przezroczystość" projektu wobec świata zewnętrznego sprawi też, że ani lider, ani zespół nie będą zamęczani tysiącem telefonów i listów od różnych osób z tym samym pytaniem: "jak idzie?". Pozwoli to zaoszczędzić czas oraz prezentować jeden spójny obraz rzeczywistości na zewnątrz.

Równie ważna jest komunikacja do wewnątrz projektu. Powinna to być komunikacja budująca morale zespołu projektowego oraz utrzymująca zaangażowanie i tempo. Każdy kamień milowy, który projekt osiąga, trzeba podsumowywać, każdy sukces - świętować. Ponadstandardowe działania (np. wyjątkowy, kreatywny pomysł albo poświęconą projektowi sobotę) trzeba ponadstandardowo docenić. Jeśli nie pieniędzmi, to przynajmniej miłym gestem, uściskiem dłoni, ciepłym słowem. Proste środki potrafią czynić cuda.

Po prostu codzienna praca

Nawet najdłuższa droga składa się z odcinków, a każdy odcinek z kroków. Na etapie realizacji projektu nie wolno więc tracić ani jednego dnia, ani jednej godziny. Koncentrując się na czynnikach miękkich - budowaniu zaangażowania, komunikacji, motywacji i zarządzaniu oczekiwaniami - nie wolno tracić z oczu codziennych zmagań. Frederick Brooks w klasycznej książce "Mityczny osobomiesiąc" przytacza powiedzenie: "Jak to się dzieje, że projekt opóźnia się o rok? Za każdym razem opóźnia się o jeden dzień". Pojedyncze godziny mają tendencję do przeradzania się w dni, dni w miesiące, miesiące w kwartały.

Codzienny operacyjny nadzór nad działaniami pozwoli nie tylko na wywiązanie się z terminów i pokazanie otoczeniu, że nowy, ograniczony zakres i nowe terminy są osiągalne. Pomoże także utrzymać zaangażowanie ludzi - bo tak już jesteśmy skonstruowani, że lubimy osiągać sukcesy. Osiągnięcia dowartościowują nas we własnych oczach, a dowartościowani pracownicy lepiej pracują. Zaś przekraczane terminy uruchamiają natychmiast uwagę i zaangażowanie sponsora oraz interesariuszy, prowadząc do "prostowania ścieżek" i przezwyciężania trudności.

Kryzys cementuje zespół

Z biegiem czasu kryzys w projekcie pozostanie tylko złym wspomnieniem. Ale także czymś więcej: wartościową nauką, która rozszerzy całemu zespołowi paletę doświadczeń i zaimpregnuje go na trudności w kolejnych projektach. Pracownicy postawieni w obliczu nowego kryzysu będą w stanie go przezwyciężyć albo - co bardziej prawdopodobne - nawarstwiające się problemy dostrzegą w porę i rozwiążą, zanim doprowadzą one do kryzysu.

"Wszystko, co cię nie zabije, to cię wzmocni" - mówi popularne powiedzenie. Przejście przez kryzysową sytuację może więc per saldo dobrze przysłużyć się projektowi i jego uczestnikom. Czego na zakończenie artykułu i Czytelnikom, i sobie autor życzy.