W dniu 27 kwietnia br. na łamach "Gazety Krakowskiej" były wiceprezes NBP prof. Krzysztof Rybiński udzielił wywiadu pod znamiennym tytułem: "Pekin skolonizuje Europę", przewidując zakończenie tego procesu na połowę bieżącego stulecia. Dwa tygodnie wcześniej, 14 kwietnia, na łamach brytyjskiego "The Economist" zaprezentowano prognozę, według której "w roku 2030 Niemcy staną się najbogatszym z dużych krajów świata w przeliczeniu per capita". Dodajmy, że tekst na ten temat zatytułowano przewrotnie: "Greetings from Bielefeld", odwołując się do żartobliwej teorii, kwestionującej istnienie takiej miejscowości (http://en.wikipedia.org/wiki/ Bielefeld_Conspiracy). Co łączy oba, w zasadzie wykluczające się, teksty? Metoda prognozowania, polegającego na ekstrapolacji trendów aktualnych dziś, ale niekoniecznie w przyszłości.

Dotyczy to także przesadnie negatywnych opinii o rzekomych słabościach gospodarki japońskiej w związku z "syndromem Fukushimy". Tymczasem, wspomniana awaria miała dla tego kraju charakter lokalny, krótkotrwały i nie podważa techniczno-biznesowych osiągnięć Nipponu. Warto o tym pamiętać także w kontekście metod stosowanych w nowoczesnych systemach zarządzania, których wiele ma genezę właśnie w Kraju Kwitnącej Wiśni.

W pierwszej połowie ubiegłego stulecia rozwój tych metod można było grupować wokół fordyzmu, korzystającego z idei amerykańskiego inżyniera Fredericka Winslowa Taylora. Z kolei w drugiej połowie XX wieku można mówić o paradygmacie organizacyjnym związanym z inną marką samochodową - toyotyzmie. Ma on istotne znaczenie także obecnie, choćby w kontekście "smukłej" (lean) produkcji.

W punkcie wyjścia mamy tu do czynienia z ramami systemu, który został zbudowany na podstawie takich założeń, jak:

- orientacja na klienta (jego zlecenia i wymagania);

- wysoka odpowiedzialność pracowników (także "miękkie" umiejętności);

- elastyczne procesy produkcyjne (koordynacja, integracja);

- unikanie błędów i strat (bezpośrednich i potencjalnych);

- kultura dążenia do doskonałości (pasja poprawiania szczegółów);

- synchronizacja przepływów materiałowych (popytowe "ciągnienie" zamiast "przepychania na magazyn").

Pięć czynników

Tak zdefiniowany metamodel umożliwia konstruowanie pożądanych modeli systemowych, np. skojarzonych rozwiązań jakościowych (TQM, Total Quality Management), czyli kompleksowego zarządzania przez jakość. Z kolei synchronizacja przepływów prowadzi do stosowania takich metod jak JiT (Just in Time), a tu dochodzimy już do znanego terminu japońskiego - Kanban (karta, spis, dokument). Mamy tu do czynienia z tzw. formularzowym sterowaniem produkcją, zakładającym bezbrakowość i bezmagazynowość, gdzie za krytyczny czynnik sterowania uznano właśnie zapasy.

Kanban jest metodą poziomu operacyjnego, tymczasem na najwyższym poziomie organizacyjnym występuje Hoshinkanri, czyli sterowane zarządzanie (compass management) długofalową (np. roczną) i rozbudowaną strategię optymalizacyjną, wykorzystującą Kaizen i Kaikaku (reforma, rewolucja, innowacja). W tym ostatnim przypadku mamy do czynienia z przyspieszonym wariantem organizacyjnym - skokowo-krokowymi zmianami restrukturyzacyjnymi (wytwórczo-logistycznymi). Z kolei Kaizen (poprawianie, kai = zmiana, zen = na lepsze) to zbiór pięciu czynników zarządzania opartych na japońskiej filozofii życia i pracy, której zasady korespondują właśnie z ideami lean.

Owe czynniki, znane jako 5S (Goesu), to: selekcja/sortowanie (Seiri), systematyka/stawianie (Seiton), sprzątanie (Seiso), schludność/standaryzacja (Seiketsu) i samodyscyplina/samomotywacja (Shitsuke). Seiri oznacza sortowanie narzędzi, dokumentacji i materiałów na stanowisku pracy dla usunięcia czy przeniesienia zbędnych. Seiton jest znakowaniem części i narzędzi oraz wyznaczaniem dla nich miejsca z uwzględnieniem dostępności i częstości wykorzystywania. Seiso to wszelkiego rodzaju układanie, usuwanie brudu i odpadów, czyszczenie i odnawianie miejsca pracy, ale także jego otoczenia. Z kolei Seiketsu wprowadza czynnik trwałości systemowej poprzez ciągłość utrzymania porządku na stanowisku pracy i jego otoczeniu. I wreszcie Shitsuke - nawykowe przestrzeganie powyższych zasad oraz motywowanie do nich innych pracowników.

{{s:182085}Kaizen w szczegółach

W tym miejscu wielu z nas zakrzyknie: przecież mówimy o rzeczach naturalnych. W końcu wiadomo, że warto równo ustawić drabinę, żeby z niej potem nie spaść. Tymczasem siła zasad Kaizenu uwidacznia się dopiero w grupie ludzkiej, a więc w środowisku wytwórczym. Pojedynczy hobbysta, który ma w domu swój system układania narzędzi, będzie z pewnością sprawnie działał we własnym garażowym warsztacie. Współdziałanie z innymi wymaga jednak sformułowania jednoznacznych zasad, które są uniwersalne i obowiązujące wszystkich jako "organizacyjne prawo". Dopiero wówczas uzyskujemy systemowe ramy naszego przedsiębiorstwa. Praktyka pokazuje, że czas przeznaczony na szkolenia pracownicze, podczas których zespół wspólnie określa w szczegółach "misję" firmy, nie idzie na marne. Przykładowo: wyraźne wyspecyfikowanie punktu "na spotkania przychodzimy przygotowani pisemnie" podnosi jakość działania grup projektowych. Czym innym jest bowiem przekonanie, że "wiemy, o co chodzi", a czym innym papierowe czy elektroniczne sformułowanie konkretnej agendy zebrania.

Oprócz czynników 5S, Kaizen cechuje także zasada Sangenshugi, czyli 3R (real): trzy "realności", względnie trzy elementy obiektywizmu: miejsce (Gemba), rzecz (Gembutsu) i fakt (Genjitsu). Gemba to każde rzeczywiste miejsce (produkcji), gdzie powstaje wartość (dla klienta), np. hala wytwórcza. Gembutsu to obiekt fizyczny, czyli rzecz (przedmioty, materiały), a więc wartościowe czynniki wytwórcze, ale także generatory możliwych problemów. Natomiast Genjitsu reprezentuje skojarzone z nimi dane, a więc informacje o zdarzeniach istotnych dla produkcji.

Czynniki 5S i 3R uzupełnia jeszcze druga triada: 3M. To trzy składniki kontrolne, jako elementy doskonalenia w Kaizen: Muda (marnotrawstwo), Mura (nieregularność) i Muri (przeciążenie). Muda wiąże się z trwonieniem (zasobów) i wynika z istnienia niepożądanych procesów, które trzeba zidentyfikować, a następnie wyeliminować. Mura to wszelkiego rodzaju nieregularność czy zaburzenie (problem), np. zatrzymanie linii z powodu braku synchronizacji. Natomiast Muri oznacza nadmierne obciążenie pracą pracownika, ale także przeciążenie maszyn. Każdy z tych elementów można uszczegóławiać. W Toyocie wyspecyfikowano 8 rodzajów Muda, czyli strat możliwych do optymalizacji: czekanie (np. na decyzje), nadprodukcja, niewłaściwe (nadmierne) zapasy, zbędny transport, zbędne działania, zbędne spotkania, błędy (dokumentacji, produkcji). Ostatni, ósmy czynnik warto wymienić odrębnie: niewykorzystana kreatywność personelu.

{{s:182086}Heijunką w Murę

Na każdy negatywny czynnik jest też, a jakże, japońskie antidotum. I tak, na efekt Mury, w postaci zatrzymania linii z powodu braku synchronizacji, pomocna może być Heijunka. Dosłownie oznacza to wygładzanie (smoothing) czy niwelowanie (leveling). Metodę tę można zdefiniować jako harmonogramowanie poziomu produkcji dla zapewnienia jej ciągłości, za pomocą optymalizacji zapotrzebowania (demand smoothing), obciążenia (load leveling) oraz równoważenia linii (line balancing). Z kolei Jidoka to inteligentna automatyka (auto-automation = autonomation), a więc automatyczne przerywanie pracy linii w przypadku pojawienia się problemów. Daje to możliwość reagowania na błędy w momencie ich wystąpienia, na przykład przez użycie czujników wykrywających niedowagę produktu.

Inna nazwa zbioru metod zapobiegania problemom związanych z brakiem koncentracji, z wykorzystaniem ergonomii i czujników, to Pokayoke, czyli unikanie (yoke) błędów (poka). Jest to także praktyczna odpowiedź organizacyjna na jedno z praw Murphyego: "jeżeli jakąś część można zamontować nieprawidłowo, zawsze znajdzie się ktoś, kto to zrobi". Klasycznie podawanym przykładem tej metody jest ścięcie narożnika karty SIM dla jej prawidłowej instalacji.

{{s:182087}Zewnętrzny sędzia

Skoro przedstawione wcześniej metody są efektywne, sprawdzone w działaniu i często proste w użyciu, to dlaczego w tak wielu miejscach wyraźnie brakuje ich stosowania? Za odpowiedź niech posłuży następujący przykład. W pewnej fabryce usytuowanie jednej z wewnętrznych ścian wyraźnie utrudniało transport towarów. Można było ją usunąć (nie było przeciwskazań architektonicznych: statyka) i rozwiązać problem, ale różne zainteresowane działy miały na ten temat różne zdania, zaś kierownictwo nie było przekonane, czy naprawdę warto.

Pewnego dnia w firmie pojawił się doradca, który za spore pieniądze przeprowadził stosowaną analizę racjonalizacyjną, proponując usunięcie ściany, co też niezwłocznie zrobiono, i to z dobrym skutkiem. Czasami zatem potrzebny jest organizacji zewnętrzny sędzia, którego wyroki wszyscy gotowi są zaakceptować. Warto też wykreślić z firmowego użytku argumentację typu: "po co zmieniać, skoro wcześniej też działało i tak było dobrze od zawsze". Przedsiębiorstwa, które lepiej takie zasady rozumieją, zyskują na konkurencyjności.