Pięć pytań przed wyborem systemu IT

Zakup i wdrożenie systemu informatycznego to działanie angażujące na dłuższy czas finanse i zasoby ludzkie firmy. Należy więc dokładnie zaplanować taką inwestycję.

W Computerworld nr 5/2012 Maciej Majewski zaprezentował pięć kroków, które należy wykonać przy wyborze aplikacji. Przedstawiam swoje podejście do pięciu najważniejszych pytań, które trzeba sobie zadać przed wyborem systemu IT dla firmy. Częściowo pytania pokrywają się z krokami zaproponowanymi wcześniej, ale te wspólne fragmenty są przedstawione w inny sposób i na inne kwestie kładą nacisk.

1. Jądro firmy, jądro systemu

W ramach działalności gospodarczej firmy wypracowały wiele metod pracy i architektur tworzenia przychodów. Inaczej pracują firmy handlowe, a inaczej produkcyjne. W obrębie firm handlowych można wyróżnić zupełnie różne struktury. A nawet w pozornie oczywistej strukturze możemy wyróżnić firmę z własnym magazynem centralnym bądź sieć zaopatrywaną bezpośrednio przez dostawców.

Zdarza się, że w obrębie dużych organizacji nie jest jasno zdefiniowane, która z działalności jest kluczowa. Brak definicji jest widoczny w firmach produkcyjno-handlowych bądź sieciach sprzedażowych z własnym magazynem centralnym. Nawet jeśli jądro działalności jest literalnie określone, definicja może być nieskorelowana z zakresami modułowymi produkowanymi przez dostawców systemów IT.

Dokładna definicja potrzebna jest po to, aby precyzyjne zdecydować, który moduł będzie jądrem całego systemu i dookoła którego modułu będzie się budować dalszą część aplikacji. Jest to o tyle ważne, że mało jest na świecie firm informatycznych oferujących wszystkie konfiguracje architektur firmowych z możliwością wyróżnienia dowolnego z modułów jako modułu centralnego. Zwłaszcza w obrębie obsługi procesów logistycznych braki w ofercie dostawców są szczególnie częste. System obsługi magazynu wysokiego składowania (WMS) czy zarządzanie łańcuchem dostaw (SCM) większość firm IT dostarczających systemy zintegrowane traktuje po macoszemu. W związku z tym oprogramowanie do obsługi logistyki często występują jako samodzielne produkty. Jeśli decydujemy się na zakup systemu WMS i ERP w różnych firmach i integrowanie ich w czasie wdrożenia, ustalenie priorytetu jest szczególnie istotne.

2. Zmiana procesów czy modyfikacja programu

Wdrożenie nowego systemu IT to doskonała okazja do porządkowania procesów w firmie. Jeśli bowiem panujące procesy, które obrastały różnymi przybudówkami, obejściami czy nieopisanymi modyfikacjami, zaszyjemy w nowym produkcie, to nie otrzymamy uporządkowanego systemu, tylko skomputeryzowany bałagan. Na etapie decyzji o zakupie systemu należy ustalić, jak przeprowadzić wdrożenie z perspektywy samych procesów. Dwa najpopularniejsze modelowe podejścia to: najpierw modyfikacja procesów, a następnie poszukiwanie oprogramowania najlepiej pasującego do tych procesów z możliwością jego modyfikowania w celu wiernego odwzorowania tych procesów w systemie, albo też poszukiwanie systemu dedykowanego dla danej branży i adaptacja procesów z tego oprogramowania do własnych potrzeb. W realnym wdrożeniu nie da się wybrać modelowego podejścia, w którym stosuje się jeden rodzaj działań. Najczęściej działa podejście mieszane, przejmując zarówno niektóre najlepsze praktyki z wdrażanego oprogramowania, jak i sztywno trzymające się niektórych kluczowych funkcjonalności, które decydują o przewadze konkurencyjnej. Jednak nawet w podejściu mieszanym jeden z modeli pełni kluczową rolę w czasie wdrożenia.

Decyzja o sposobie podejścia do porządkowania procesów determinuje zawężenie zakresu dostawców systemów IT. Jeśli wybieramy opcję przejmowania większości procesów z istniejącego rozwiązania branżowego, akceptujemy mniejszą elastyczność dostawcy w modyfikowaniu swojego produktu. Z drugiej strony, jeśli porządek w procesach robimy sami, należy postawić na dostawcę skłonnego do głębokich zmian w oprogramowaniu. Często zdarza się ucieczka od dostawców oferujących rozwiązania branżowe również ze strachu przed tym, aby algorytmy czy procesy opracowane na potrzeby jednej z firm zbyt łatwo nie wyciekły do innych organizacji z tej samej branży. Tak się dzieje, gdy firma kupująca oprogramowanie jest przekonana, że niektóre jej procesy stanowią niezwykłą przewagę konkurencyjną i należy ich szczególnie strzec. Jako zewnętrzny doradca muszę przyznać, że takie szczególne perełki procesowe zdarzają się niezwykle rzadko, jednak burzenie tego obrazu jest trudne.

Warto wspomnieć o kwestii podziału podejścia w zależności od obszaru obsługi firmy czy modułów oprogramowania. Zdarza się, że w obrębie magazynu wysokiego składowania klient wymaga przeprowadzenia zmian w oprogramowaniu w celu dopasowania go do własnych procesów, a w obszarze finansów czy HR jest skłonny przejąć istniejące rozwiązania i dopasować się do nich. Przy modułowym patrzeniu na procesy niejawnie wypływa kwestia podziału strefy wpływów dostawców IT i zakupu systemu WMS u jednego dostawcy, a pozostałych modułów u innego.

3. Producent-wdrożeniowiec czy rozdzielenie funkcji

Kolejne pytanie wiąże się z architekturą przyszłego oprogramowania i modelem sprzedaży oraz jego wdrażaniem. Na rynku są dwa podejścia do tej kwestii. Pierwotne, spotykane w Polsce w początkowym etapie informatyzacji jako niemal wyłączny model, to łączenie funkcji producenta i wdrożeniowca własnego oprogramowania. W miarę rozwoju rynku i pojawiania się w naszym kraju coraz większej liczby dojrzałych systemów zarówno krajowych, jak i zagranicznych producentów coraz częściej zaczęły się pojawiać systemy, których producent pełni co najwyżej drobne funkcje doradcze w ramach wdrożenia systemu IT. Wdrożeniem, opieką powdrożeniową i serwisem zajmuje się firma, szkolona przez dostawcę. Model sprzedaży i wdrożenia jest związany z wielkością oprogramowania. Najmniejsze programy, tak zwane pudełkowe, są wdrażane przez różnych wdrożeniowców. Średniej wielkości systemy zazwyczaj są obsługiwane przez samego producenta, a największe systemy, bazujące na międzynarodowych "silnikach" systemów biznesowych to znowu zewnętrzni wdrożeniowcy, wyłącznie certyfikowani przez producentów, pracujący zgodnie ze ścisłymi wytycznymi dostawcy.

Przed problemem wyboru modelu wdrożenia stają firmy, które mają negatywne doświadczenia ze zbyt silnym związkiem z dostawcą oprogramowania. Podobna sytuacja występuje, gdy osoby decyzyjne w kwestii wdrożenia pracowały w firmie mającej takie problemy. W przypadku, gdy dostawca jest jednocześnie wdrożeniowcem i zajmuje się obsługą serwisową, kłopoty z serwisem są przekładane na brak zaufania do produktu lub odwrotnie. Wybór firmy wdrożeniowej niezależnej od producenta daje ułudę, że można pozostać przy tym samym produkcie, zmieniając serwisanta systemu. W praktyce jest to trudne, choć jest to działanie łatwiejsze niż zmiana całego systemu.

Inny powód, dla którego rozważa się zakup oprogramowania, które nie jest wdrażane przez producenta, stanowi próba podzielenia wdrożenia między specjalistów z różnych dziedzin. W takim przypadku producent oprogramowania jest jeden, a wdrożenie systemu WMS zajmuje się inna firma niż wdrożeniem modułu produkcyjnego bądź obsługi sklepów detalicznych.

4. Wielkość, cena, skalowalność, rozbudowa

Pod pojęciem "wielkość" można rozumieć zarówno potencjalną liczbę jednocześnie aktywnych stanowisk bądź liczbę transakcji na godzinę, gdy oprogramowanie pracuje jeszcze efektywnie, jak i liczbę modułów czy funkcjonalności, które mogą być obsługiwane przez rozważany system. Często wartości te są ze sobą skorelowane, to znaczy oprogramowanie pudełkowe, przeznaczone dla nie większej liczby jednorazowych użytkowników niż kilku czy kilkunastu, ma tylko proste funkcjonalności, zbyt mało rozbudowane do obsługi korporacji. Trudno spodziewać się, że oprogramowanie działające poprawnie przy kilkuset czy nawet kilku tysiącach użytkownikach będzie miało wyłącznie proste funkcjonalności.

Rozważając wielkość oprogramowania, warto założyć rozwój wielkościowy firmy i rozwój jakościowy. Znacznie częstszym problemem jest oparcie się na szklanm suficie funkcjonalności oprogramowania niż na kwestiach wydajnościowych. Z wydajnością da się walczyć przez zakup sprzętu o większych możliwościach czy optymalizację niektórych procedur w bazie danych. Brak możliwości obsługi niektórych procesów może skutkować zatrzymaniem się firmy w rozwoju bądź koniecznością wymiany oprogramowania. Dlatego ważną kwestią przed wyborem systemu IT jest oszacowanie jego wielkości oraz określenie potencjału rozwoju jego funkcjonalności i porównanie tego z potrzebami firmy. W praktyce oznacza to pytanie o liczbę i rodzaj modułów, które są dostępne, bądź planowane w najbliższym czasie. Jeśli więc dostawca nie planuje uruchomienia takiej funkcjonalności, to należy go wykluczyć z listy potencjalnych dostawców oprogramowania. Chyba że architektura systemu dopuszcza użycie w tym celu modułu innego dostawcy.

5. Kto tu rządzi

Jak widać, większość pytań, które sobie należy postawić, to pytania polityczne. Jednym z niewymienionych jawnie na liście było pytanie o łączenie ze sobą modułów różnych dostawców. Na to pytanie, podobnie jak na inne opisane w artykule, nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Dla każdego klienta odpowiedź może być inna, a uzasadnienie różne. Dlatego przed rozpoczęciem wdrożenia należy ustalić, kto podejmuje ostateczne decyzje, ma odpowiednią wiedzę, władzę i charyzmę, żeby podjąć je we właściwy sposób, ma siłę sprawczą, żeby te decyzje wyegzekwować oraz nie bać się ataków i zarzutów, że są błędne. Z drugiej strony ta władcza i charyzmatyczna osoba musi umieć słuchać argumentów odpowiednich pracowników i skutecznie wnioskować z raportowanych jej danych. Nie można bowiem doprowadzić do sytuacji, że decyzje będą podejmowane bez żadnych podstaw w działalności firmy. Sama ostateczność i niepodważalność decyzji to za mało, aby wdrożenie się udało. Podjęte decyzje muszą być sensowne z punktu widzenia obecnej i przyszłej sytuacji firmy. Do pełnienia tej funkcji warto mieć techniczną wiedzę o systemach IT, o funkcjonowaniu przedsiębiorstwa oraz o planach na przyszłość. Najlepiej sprawdza się dyrektor lub członek zarządu ds. IT, który odszedł już od technicznego patrzenia na firmę na rzecz spojrzenia biznesowego. Niestety, takich osób w polskich firmach jest bardzo mało, przez co często odpowiedzi na te pytania ustalają się czasem w sposób zupełnie przypadkowy w trakcie procesu wyboru dostawcy i wdrożenia. Niekiedy ustalają się w sposób dobry, czasami niestety nie. I wtedy szybko bądź dopiero po latach pojawiają się problemy.

Marek Wierzbicki jest dyrektorem ds. strategii i rozwoju w firmie BinCode zajmującej się doradztwem logistycznym.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200