Jednym z takich najgorszych w tej kategorii pytań jest: kto wdraża, my czy oni? My, czyli informatycy zakładowi, a oni to firma sprzedająca rozwiązanie. Wydawałoby się oczywiste, kto powinien to robić, jednakże nie zawsze jest to określone w umowie, a często wręcz z niej wykreślone ze względu na cięcia kosztów. Wówczas przedmiotem sprzedaży pozostaje jedynie system informatyczny jako taki, natomiast użytkownicy muszą już sami zmagać się z jego adaptacją. Jakoś kiepsko widzę przyszłość firmy, która na coś takiego pójdzie. Mam tu oczywiście na myśli stronę sprzedającą rozwiązanie, za którą będzie się ciągnąć fetor sknoconego wdrożenia. Nikt nie będzie w przyszłości wnikał, jakie były przyczyny złej sławy nieudanej implementacji. Dla firmy kupującej w takim stylu zaawansowane rozwiązanie nie tyle nie widać przyszłości, ile nawet teraźniejszości. Gdy zapytać decydentów, kto jest odpowiedzialny za wdrożenie, można otrzymać odpowiedź, że przecież to nie jest najważniejsze, bo istotne jest tylko, aby osiągnąć cel. Jednakże zapytawszy o cel, możemy uzyskać odpowiedź, że celem jest wdrożenie. Nie wdrażamy więc po to, aby osiągnąć konkretny cel biznesowy, tylko cała ta nieudana zabawa jest po to, aby wdrażać. Czasami można odnieść wrażenie, że tego typu podejście jest kursem pt. "Jak w najprostszy sposób zawalić wdrożenie".

Dalsze pokłosie tego stylu zarządzania jest do przewidzenia. Pracownicy skarżą się, że nie wiadomo do kogo zwracać się z uwagami dotyczącymi nowych modułów, podczas gdy dostawca systemu czeka na jakiś ruch ze strony użytkowników. Jedni czekają na drugich i w najlepszym razie odbywa się spychologia lub zupełne rozminięcie informacyjne. Oddaje się do użytku kolejne moduły nowego systemu i problemów pojawia się coraz więcej - stare pozostają nierozwiązane, a nowe dochodzą. Do tego zaczyna przybywać komplikacji na poziomie kompetencji zarządczych, co jest naturalną konsekwencją wzajemnych integracji. O ile dobre metodyki prowadzenia projektów zalecają jednopoziomowe zarządzanie (szef mojego szefa nie jest moim szefem), o tyle w źle zarządzanym projekcie wdrożeniowym bywa zgoła odwrotnie: szef mojego szefa staje się szefem wszystkich, za wyjątkiem mojego szefa. W firmach o niskiej kulturze organizacyjnej mamy do czynienia z makaronizmem zarządczym polegającym na splątaniu funkcji.

Najzabawniejsze jednak w tym wszystkim bywa to, że po roku, dwóch latach można dowiedzieć się, że co prawda system nie działa jeszcze, ale wszyscy i tak są bardzo zadowoleni. Ludzie chyba po prostu nie lubią stagnacji, więc każda fala zawirowań wyrywa ich z zastanego letargu.