Wielu szefów IT zadowala się tym, że mają rację. Ale w dużym przedsiębiorstwie jest jak w świecie polityki: oprócz racji trzeba mieć jeszcze większość za sobą i dobry wizerunek. Dlatego obszar zarządzania wizerunkiem - swoim oraz działu IT - to dziś ogromnie ważne zagadnienie dla każdego szefa IT.

Jak CIO powinien tańczyć, nawet jeśli muzyka nie do końca mu odpowiada? Oto garść rad dla roztropnego szefa IT:

1. Nie usiłuj zadowolić wszystkich interesariuszy biznesowych. Menedżerowie lepiej zrozumieją twarde, ale racjonalne decyzje niż chaos, który jest konsekwencją próby spełnienia wszystkich oczekiwań.

Jak wszystkim dogodzić? Wszystkim się nie da, to jasne. Typowy CIO uważa zatem, że powinien dogodzić możliwie dużej liczbie interesariuszy. Dla szefa sprzedaży zrobić nową hurtownię, dla szefa finansów obniżyć poziomy usług zakontraktowanych u jednego z dostawców, aby zaoszczędzić 20% kosztów. Dla szefa operacyjnego - wdrożyć nowy system optymalizacji zapasów i automatyzacji zamówień oparty na elektronicznym obiegu dokumentów. Dla CEO - pokazać uruchomienie technologii wideokonferencji pomiędzy oddziałami firmy.

Jaki jest efekt próby dogodzenia wszystkim? Zespół, którym zarządza CIO, przyjmuje zobowiązania nadwyrężające i tak już szczupłe siły. Zaczyna się niewinnie: jest po prostu trochę więcej pracy. Nowych etatów nie ma (koszty!), a na szkolenia podnoszące kompetencje nie ma czasu. Zaczyna się więc "jazda po bandzie". W efekcie kolejne zobowiązania są stawiane pod znakiem zapytania. System obiegu dokumentów? Może i będzie, ale trzy miesiące później. Hurtownia danych - owszem, ale z ograniczonym zestawem miar. Koszty... niestety, idą w górę. Odszedł kluczowy informatyk (od trzech lat nie miał podwyżki...) i trzeba było zatrudnić nowego, niestety, droższego.

Po jakimś czasie CIO konstatuje, że chciał zadowolić wszystkich, a w efekcie nikt zadowolony nie jest. Tak jak w tańcu, w życiu najważniejsze jest utrzymanie równowagi, zgranie partnerów i ich wspólne podążanie za rytmem. Taki rytm w biznesie wyznacza strategia biznesowa. CIO przede wszystkim powinien ją dobrze znać i wyznaczać swoim pracownikom zgodne z nią.

2. Korzystaj ze strategii biznesowej, a jeśli nie ma jej explicite podanej albo jest ona nieaktualna, napisz w punktach swoje rozumienie strategii. I tego się trzymaj.

Dobrze zrobiona strategia przedsiębiorstwa powinna określać m.in. misję firmy, jej wizję, docelową grupę klientów, sposób różnicowania się na rynku, źródła przewagi konkurencyjnej oraz szczegółowe cele przedsiębiorstwa - w horyzoncie kilkuletnim. CIO powinien alokować (zawsze zbyt szczupłe) siły swojego zespołu w pierwszym rzędzie na te działania, które długofalowo przykładają się do realizacji strategii.

Ale to nie wszystko. Strategia biznesowa niezmiernie rzadko daje się wprost przełożyć na cele działu informatyki, a poza tym na ogół nie obejmuje elementów związanych z zasobami i zespołami informatycznymi. Tej luki nikt za szefa IT nie uzupełni - powinien więc usiąść do dokumentacji i taką strategię przygotować. Może do tego zaangażować firmę konsultingową, ale najlepiej zebrać grupę bystrych i obdarzonych inicjatywą ludzi z IT. Oprócz strategii dodatkowym "produktem" takiego ćwiczenia będzie zmotywowany i zaangażowany zespół ludzi, którzy strategię rozumieją bardzo dobrze.

3. Dbaj o architekturę, konsolidację bazy dostawców oraz zapewnij rozwój swojego zespołu - nawet jeśli żadna strategia tego nie precyzuje.

CIO nigdy nie powinien zapomnieć o świadomym i długofalowym zarządzaniu architekturą oraz bezpieczeństwem systemów przedsiębiorstwa. Oportunistyczne decyzje, podjęte w imię zadowolenia któregoś z interesariuszy lub chwilowego obniżenia kosztów, mogą się odbić czkawką wiele lat później i wywołać lawinę problemów oraz kosztów. Podobną perspektywę CIO musi przyjąć, jeśli chodzi o dostawców. Ich wsparcie jest z reguły newralgiczne dla biznesu. Nieomal każdy lider biznesowy, silnie nakręcany przez sprzedawców technologii, ma tendencję do rozmawiania z dostawcami systemów i usług ponad głową swojego CIO.

Kolejny element, którego CIO nie może zaniedbać w próbach spełnienia licznych i potencjalnie sprzecznych oczekiwań biznesowych, to rozwój własnej kadry. Znane powiedzenie mówi, że jesteśmy tak dobrzy, jak ludzie, którzy dla nas pracują. Ich rozwój nie jest luksusem ani dodatkowym wydatkiem, to konieczny element zapewnienia użytkownikom odpowiedniego wsparcia - może nie dziś, może nie jutro, ale na pewno pojutrze. Oszczędzanie na ludziach lub budowie ich kwalifikacji to niemądry ruch: oszczędności z reguły są niewielkie, zaś odroczone koszty - ogromne. "Odbudowa tkanki ludzkiej" w świecie specjalistycznych usług i technologii informatycznych trwa od roku do dwóch. Tak długi okres niedostatecznego wsparcia ze strony personelu IT musi odbić się na podstawowej działalności przedsiębiorstwa.

4. Staraj się mieć przyjaciół wśród liderów biznesowych oraz wśród dostawców. Wyświadczaj drobne przysługi i oczekuj ich firm, z którymi współpracujesz. Zacieśniają one więzy i pomagają ułożyć relacje.

Sztuczka pierwsza to drobne przysługi dla starych przyjaciół. Informatyka ma to do siebie, że rzeczy technicznie proste powodują spektakularny efekt, a rzeczy skomplikowane potrafią pozostać niezauważone. CIO nigdy nie przepuści okazji, aby rzecz względnie prostą "sprzedać" liderowi biznesowemu jako coś skomplikowanego i pracochłonnego, zyskując tym samym jego wdzięczność i skłonność do rewanżu.

Doświadczony CIO podobne przysługi wyświadcza także dostawcom. Długofalowa relacja musi być korzystna dla obu stron. CIO musi mieć pewność, że gdy zadzwoni do dostawcy po coś niestandardowego i wykraczającego poza ramy umowy, ten chętnie podniesie słuchawkę i z przyjemnością spełni życzenie - bo pozwoli mu na to marża oraz troska o długofalowe relacje. Taką przysługą może być modyfikacja w oprogramowaniu przygotowana i wdrożona w bardzo krótkim czasie, adresująca jakąś specyficzną potrzebę jednego z odbiorców biznesowych ważnych dla CIO. Mając dostawcę za przyjaciela, szef informatyki może łatwiej utrzymać przyjaźń odbiorców biznesowych.

5. Poświęć swoją uwagę wszystkim punktom styku z użytkownikiem końcowym - zwłaszcza zespołowi help desk oraz stronie intranetowej.

Roztropny CIO musi dbać o swój help desk. Dla większości użytkowników pierwszy i jedyny kontakt z IT to właśnie zgłoszenie błędu, instalacja nowego oprogramowania albo realizacja wniosku o uprawnienia do systemów. W help desku muszą koniecznie znaleźć się ludzie pełni energii i "z dobrym interfejsem do ludzi", bo ich wizerunek rozciąga się na wszystkie służby informatyczne przedsiębiorstwa.

CIO musi wreszcie raz na jakiś czas zmieniać wygląd strony intranetowej przedsiębiorstwa. Dopracowana, interesująca oraz zawierająca sporo aktualności jest wizytówką działu IT w przedsiębiorstwie (zaraz za help deskiem, albo nawet obok niego). "Ruch" na stronie oznacza, że sporo dzieje się w IT - nie warto więc żałować wysiłku ani pieniędzy, aby tę stronę utrzymać.

6. Pokaż sukcesy, których nie widać.

W firmie zazwyczaj mało kto dostrzega dział IT, dopóki maszyneria, którą ten na co dzień oliwi, sprawnie działa. Weźmy bezpieczeństwo informatyczne. Jego specyfika polega na tym, że zapewnienie bezpieczeństwa nie jest widoczne, gdy tymczasem jego naruszenie - bardzo. Kiedy więc CIO dobrze dba o bezpieczeństwo, nikt o tym nie wie (i w związku z tym nie pochwali go). Dlatego roztropny CIO raz na jakiś czas podniesie tętno liderów biznesowych bez jednoczesnego stwarzania zagrożenia dla biznesu. Sposobem na to może być e-mail przypominający o znanym z mediów głównego nurtu zagrożeniu, nagłośnienie sytuacji związanej z zawirusowaniem któregoś z pracowniczych komputerów albo zamówienie i prezentacja wyników zewnętrznych testów penetracyjnych.

Na koniec należy dodać jedną, bardzo ważną rzecz: wizerunkiem IT oraz jego szefa należy oczywiście zarządzać "obok", a nie "zamiast". Wszelkie PR-owe wysiłki niepoparte faktycznymi osiągnięciami na polu wdrażanych systemów, wysokiej dostępności aplikacji i infrastruktury oraz bezpieczeństwa biznesu będą nieskuteczne, a może nawet przeciwskuteczne ("Patrzcie, zajmuję się własnym publicity zamiast robotą"). Każdy CIO powinien o tym pamiętać.

Autor jest dyrektorem departamentu w pionie IT w jednym z dużych polskich przedsiębiorstw. Na prośbę autora nie podajemy jego prawdziwych danych osobowych.