Arkadiusz Kowalczyk pełni funkcję IT Managera EMEA w APC by Schneider Electric. Z APC związany jest od 1996 roku. Karierę rozpoczął w Irlandii, w 1998 roku przeniósł się do Polski na stanowisko IT Manager w Europie Centralnej, gdzie zapewniał wsparcie IT w regionie. Od 2004 r. odpowiada za świadczenie usług IT w APC w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce, ze szczególnym uwzględnieniem metodologii ITIL.

Ukończył studia na Wydziale Elektrycznym Budapesztańskiego Uniwersytetu Technicznego oraz studia MBA w Edinburgh Business School. Jego hobby to nauka języków.

Arkadiusz Kowalczyk jest członkiem Klubu CIO. W ostatniej edycji konkursu CIO Roku brał udział w przesłuchaniach konkursowego panelu sędziowskiego.

Obecny etap fuzji polega na integracji IT - wszelkich systemów IT, które funkcjonują w obu firmach. W tym kontekście największym wyzwaniem jest łączenie dwóch platform, Oracle i SAP. Do powodzenia konieczne jest udane zintegrowanie całego Active Directory. Myśleliśmy początkowo, że uda się to szybko wykonać, ale ukształtowana historycznie hierarchia wymaga najpierw modyfikacji, ujednolicenia. W międzyczasie próbujemy także coraz szerzej wchodzić w rozwiązania SaaS (Software as a Service). Integracja odbywa się w modelu fuzji najlepszych doświadczeń organizacji IT obu firm. W tym duchu dokonywana jest na przykład centralizacja. W jej wyniku udało się znacząco obniżyć koszty poprzez ograniczenie do trzech liczby planowanych centrów danych, bardzo mocno zwirtualizowanych. Wpisuje się to w korporacyjny model Schneider Electric, który w strategii zawarł podejście green IT.

Czy mógłby Pan opisać swoją rolę w połączonych firmach; na ile zmieniła się ona w stosunku do oczekiwań wobec CIO i IT sprzed fuzji?

APC w porównaniu ze Schneiderem było dość małą i wysoko scentralizowaną korporacją. Schneider Electric stawiał natomiast na sieć silnych biznesów w poszczególnych krajach. Moja rola zmieniła się o tyle, że najważniejszymi klientami stali się dla mnie szefowie biznesów w poszczególnych krajach w regionie, a nie centrala, i to im teraz pomagam osiągnąć maksymalne zyski, przy wykorzystaniu narzędzi i zgodnie z korporacyjną polityką IT. Zwiększyła się też skala lokalnych projektów i doszedł fantastyczny zespół IT w Polsce i innych krajach regionu. Ogólnie jestem przykładem, że każda zmiana niesie ze sobą okazje warte wykorzystania.

Podczas niedawnego, czerwcowego spotkania Klubu CIO dyskutowane były relacje dostawców IT z rynkiem. Schneider łączy obie perspektywy...

Występuje tutaj ciekawe przełożenie. Relacje Schneidera, jako dostawcy IT, przekładają się potem na moje relacje przy pozyskiwaniu i realizacji kontraktów z klientami Schneidera występującymi przecież niekiedy także jako dostawcy IT. Oczywiście, szereg zagadnień jest negocjowanych globalnie, na poziomie grupy. Przybywa takich zagadnień, tym samym IT w Schneiderze powoli przestaje zajmować się samą architekturą czy sprzętem. Nowe technologie i rozwiązania, produkty IT, stają się coraz bardziej wystandaryzowane. Kiedy Dostawcy IT nie koncentrują się już tak mocno na technologii, mają więcej czasu na doskonalenie biznesu. To prowadzi do przekomponowania zestawu kompetencji po ich stronie - i w konsekwencji, także u nas. Negocjacje coraz bardziej wchodzą w obszar zapisów prawnych. Nie można efektywnie zarządzać tą sferą bez dobrej znajomości rzeczy. Tym samym, o ile kiedyś oczekiwano od IT generowania wartości biznesowej, to teraz również bardzo dobrego poruszania się w systemach prawnych. Widać już zresztą oddźwięk na rynku szkoleniowym.

W jaki sposób pozyskuje Pan kompetencje dotyczące zagadnień prawnych dla swojego działu? Jakie jeszcze kompetencje, spoza tradycyjnie związanych z IT, chce Pan dla swojego działu pozyskać?

W dużych kontraktach konsultuję się z naszym działem prawnym. W mniejszych, z pomocą przychodzi doświadczenie moje, kogoś z członków zespołu IT lub z działu biznesowego, dla którego realizujemy projekt.

Przy realizacji naszych projektów staramy się szukać kompetencji wewnątrz firmy. Ze względu na jej wielkość, w większości przypadków jest to możliwe, choć trudne, bo niełatwo jest znaleźć właściwego człowieka. Dlatego stawiam na zdobywanie jak najszerszych kompetencji we własnym zespole, w tym i tych egzotycznych dla IT, jak znajomość języków, znajomość kultur europejskich i uwarunkowań między nimi. W globalnej firmie przekłada się to bezpośrednio na poziom zadowolenia naszych klientów.