Kierunek: efektywność

Dyrektor zarządzający w Banku Ochrony Środowiska przekształca tamtejsze IT w strukturę macierzową.

Hubert Meronk

Od stycznia 2009 r. jest dyrektorem zarządzającym w Banku Ochrony Środowiska SA, odpowiedzialnym za departament IT, PMO, Biuro Centralnego Systemu Bankowego i wdrożenie Zintegrowanego Systemu Informatycznego. Wcześniej (od maja 2007 r. do stycznia ub. roku) był szefem IT (dyrektorem Informatyki i Strategii IT) w PLL LOT, gdzie odpowiadał m.in. za stworzenie i realizację strategii centralizacji informatyki i usług IT. W latach 2004-2006 był dyrektorem zarządzającym w PKO BP, gdzie m.in. odpowiadał za stworzenie strategii KOMPAS centralizującej informatykę, a także opracowanie nowego modelu współpracy klienta wewnętrznego Banku oraz IT. Wcześniej pracował m.in. w Altkom Akademia na stanowisku dyrektora rozwoju rynku, a w latach 1997-2003 w Norwegii, w tamtejszym oddziale Cap Gemini softAid.

Rozmawiamy niedługo po debacie redakcyjnej magazynu CIO "Pionierzy. IT w sektorze finansowym", podczas której brał Pan udział w panelu dyskusyjnym poświęconym efektywności wykorzystania zasobów IT. Jak zmiany, które w ostatnim czasie zachodzą i zaszły w organizacji IT w Banku Ochrony Środowiska podnoszą efektywność IT? Czy były na to właśnie ukierunkowane?

W ciągu minionego półtora roku doszło w BOŚ do reorganizacji IT w strukturę macierzową, uporządkowaną według linii: podnoszenia efektywności, wsparcia dla biznesu oraz rozwoju. Powstało biuro projektów do zarządzania wszystkimi inicjatywami, które angażują biznes oraz informatykę. Wszystkie one podlegają ocenie i analizie pod kątem opłacalności, wykonalności i zgodności z architekturą. Powstał Komitet Inwestycji i Kosztów, który jest elementem procesu zarządzania zmianą w całej firmie, miejscem, dokąd wpływają pomysły z trzech głównych kategorii: wynikające z konieczności dostosowań regulacyjnych i prawnych (compliance), strategii oraz realizacji potrzeb biznesu opisanych w planie Zintegrowanego Systemu Informatycznego. Stamtąd, po akceptacji przez menedżerów średniego i wyższego szczebla trafiają do jednej z trzech ścieżek macierzowych. Rekomendacje KIK-u opierają się także na opinii Rady Architektury, która ocenia zgodność proponowanych rozwiązań z planowanym i bieżącym stanem architektury informatycznej. Mamy więc przejrzystą formułę nastawioną na pełne wykorzystanie posiadanych zasobów informatycznych i pomysłów, których wykonawcą jest IT.

To instytucjonalna gwarancja efektywności IT.

Efektywność IT jest faktem w każdej firmie, o ile dla tego celu uda się pozyskać pełne poparcie zarządu. Bez wsparcia zarządu IT skazane jest na alternatywę dwóch rodzajów cierpienia: permanentnych niepowodzeń albo poddania nadmiernej dyscyplinie.

Po powołaniu ram formalnych dla procesów i organizacji, po ich przetestowaniu, jak jeszcze można je doskonalić?

Powstała kultura wspierania biznesu przez IT, która pomaga odejść od silosowego zarządzania na rzecz obejmującego całość firmy. To podejście wymaga stałej uwagi i wspierania, także ze strony IT.

W toku dyskusji panelowej okazało się, że interesującym wątkiem efektywności IT jest kwestia relacji z dostawcami i postawy CIO w tym względzie. To także temat najbliższego spotkania w Klubie CIO.

Z mojego doświadczenia relacje z dostawcami usług i infrastruktury IT można sklasyfikować na osi pomiędzy sytuacją monopolu rozwiązań jakiegoś dostawcy lub zarządzania wielością dostępnych rozwiązań. W obu wypadkach mamy do czynienia z różnymi rodzajami ryzyka i wyzwań. W pierwszym wypadku zarządzanie efektywnością tej relacji, tak aby przynosiła firmie korzyści, opiera się na określeniu momentu, w którym trzeba wprowadzić plan sukcesywnego wypierania aplikacji lub usług monopolisty w danym obszarze. Zazwyczaj poprawę w relacji z takim dostawcą widać już po odłączeniu jednej czy dwóch jego aplikacji i jasnym zakomunikowaniu, że plan na tym się nie kończy. Pojawia się wtedy pole do negocjacji, zmienia się forma dialogu, oczywiście cena. W sytuacji, kiedy nie ma monopolu, CIO musi dla każdej usługi zapewnić sobie dostawców pierwszo-, drugo- a niekiedy trzeciorzędnych, pod względem kolejności podejmowania współpracy. Ustalić reguły, na podstawie których dokonuje takiej klasyfikacji i zapewnić możliwość płynnej rotacji w sytuacji, kiedy z dowolnych przyczyn kończy się możliwość współpracy z jednym z nich. Z moich spostrzeżeń wynika także, że częstym błędem w rozmowach z dostawcą jest negocjowanie osobno najpierw umowy, a następnie umowy serwisowej; powinno się to odbywać równolegle, a obie umowy powinny zawierać wzajemne odniesienia.

Mówimy o negocjacjach. Pozwolę sobie zatem na jeszcze jedno przypomnienie o klubowych planach: w lipcu planujemy sesję zawierającą elementy gry strategicznej dla prezesów, opartej o rzeczywiste negocjacje. Czy tego typu umiejętności są potrzebne CIO, jeśli tak - to w jakim zakresie?

Według mnie, każdy zarząd posługuje się wspólnym językiem zawierającym dwa podstawowe słowa: "ryzyko" i "finanse". Słowo "korzyści" pada o wiele, wiele później. Każde zagadnienie powinno być przedstawiane w odniesieniu przede wszystkim do wspomnianych dwóch kategorii: koszty i ryzyko dyskutowanych planów i pomysłów. A dopiero potem rozmowa o korzyściach. Sądzę, że poznawanie i przyjmowanie takiego sposobu dyskutowania wzmacnia pozycję CIO i IT w zarządzie firmy. Szef IT, który o to zabiega, może więc szukać różnych inspiracji i źródeł wiedzy na ten temat, a praktyka czy symulacja wydają się bardzo pomocne.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200