W środku czy na zewnątrz?

W podejściu do decyzji o outsourcingu w instytucjach finansowych dominuje stanowisko pragmatyczne. Ocenia się długofalowe, biznesowe konsekwencje konkretnych rozwiązań w konkretnych warunkach.

W ramach tegorocznej konferencji "Rola informatyki w podnoszeniu wartości instytucji finansowych", zorganizowanej w Juracie przez Gdańską Akademię Bankową, odbył się panel na temat outsourcingu. Wzięli w nim udział zarówno menedżerowie polskiego sektora finansowego, przedstawiciele firm doradczych, jak i dostawcy usług outsourcingowych IT. Dyskusję rozpoczęto od zdefiniowania pojęć. Guido Tamburini z firmy Accenture zaznaczył różnicę pomiędzy outsourcingiem (powierzeniem firmie zewnętrznej części własnej działalności), offshoringiem (korzystaniem z zagranicznych i do tego odległych zasobów), nearshoringiem (korzystaniem z odległych, ale krajowych lub bliskich geograficznie i kulturowo zasobów). Tradycyjnie, offshoring dotyczy Indii, gdzie zlokalizowano wiele centrów należących do międzynarodowych firm świadczących usługi outsourcingu IT. Potentaci tego rynku - Tata, Infosys, Satyam - mimo że nieobecni na panelu, wiele razy przewijali się w tle dyskusji.

Zarówno firma Accenture, jak i McKinsey & Company, pokazywały zmieniające się podejście do outsourcingu i offshoringu na przestrzeni lat. Począwszy od kompletnego przekazania całych części biznesu dostawcy zewnętrznemu na początku mijającej dekady, poprzez przekazywanie pojedynczych procesów i fragmentów, aż po smartsourcing lub cosourcing - czyli inteligentne lokalizowanie procesów (w sensie geograficznym i organizacyjnym) wewnątrz albo na zewnątrz firmy.

Według badań firmy McKinsey & Company, skraca się długość przeciętnego kontraktu outsourcingowego i jednocześnie spada jego wartość. Co to oznacza? Że firmy coraz bardziej świadomie korzystają z dobrodziejstw wydzielenia swoich procesów na zewnątrz (albo przyjęcia ich do wewnątrz). Czynnikiem motywującym nie zawsze jest przy tym koszt - równie dobrze mogą to być uwarunkowania związane z jakością usług, utrzymaniem przewagi konkurencyjnej wewnątrz organizacji, pozyskaniem lub zatrzymaniem kapitału intelektualnego oraz jakością usług.

Czasy prostego offshoringu lub nearshoringu się kończą. Przekazanie całych funkcji i działów przedsiębiorstwa firmom zlokalizowanym w strefach tańszej siły roboczej ma tę wadę, że koszty pracy w tych regionach szybko rosną, zaś bariery kulturowe oraz ryzyko po czasie okazują się być trudniejsze do przezwyciężenia niż początkowo planowano. Mimo to, w perspektywie globalnej wzrasta skala outsourcingu. Z pewnością nie bez znaczenia są konsekwencje kryzysu, który szczególnie mocno dotknął instytucje finansowe, zmuszając je do znacznych i szybkich oszczędności. Guido Tamburini z firmy Accenture wskazywał jednoznacznie, że największe korzyści daje outsourcing pojmowany strategicznie i związany z długofalową transformacją organizacji IT.

Nie konkurować ceną pracy

Zarówno firmy konsultingowe, jak i dostawcy narzędzi oraz usług IT, wskazywali na niecelowość konkurowania z Indiami ceną. Praca polskich specjalistów, argumentowali, będzie coraz droższa. Powinniśmy pozycjonować się raczej jako konsumenci niskocennych usług IT niż jako ich dostawcy. Sprzyja temu nasza względna dojrzałość rynkowa oraz czynniki demograficzne - nigdy nie będziemy w stanie dostarczyć takiej liczby specjalistów, jak kraje posiadające miliard obywateli i miliony specjalistów IT.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200