Decyzja o połączeniu banków zapadła w związku z wcześniejszym podziałem BPH: jedna część - BPH 285 - została wchłonięta przez Pekao SA, drugą zaś - BPH 200 - kupiła grupa CE Capital, właściciel GE Money Banku. Zarówno BPH, jak i GE Money miały stabilną pozycję w swoich sektorach. Przeprowadzona fuzja zakładała osiągnięcie synergii i rozwój organizacji niezbędnych do uzyskania przez bank 5. pozycji w kraju w strategicznych segmentach rynku. Określenia "tworzenie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej" i "konsolidacja operacji biznesowych" najlepiej charakteryzują projekt integracji informatycznej Banku BPH i GE Money Banku, za który odpowiadał Janusz Stankiewicz.

Katalog zmian

Fuzja obejmowała działania konieczne do integracji obu podmiotów prawnych, jednolitej obsługi klientów oraz udostępnienia pełnej gamy produktów w kanałach dystrybucji i lokalizacjach wcześniej należących do Banku BPH i GE Money Banku. Ludzie zatrudnieni w organizacjach IT obu banków musieli:

- wypracować optymalny zestaw aplikacji wspierających model banku uniwersalnego z silnym ramieniem konsumenckim;

- połączyć oferty produktowe w warstwie systemów informatycznych;

- zbudować interfejsy pomiędzy aplikacjami i infrastrukturą obu organizacji;

- wycofać z eksploatacji niektóre systemy i elementy infrastruktury;

- wesprzeć centralizację procesów operacyjnych obsługi klienta.

Działania w ramach integracji informatycznej opisano w portfelu 40 projektów, prowadzonych przez różnych liderów pozostających pod zwierzchnictwem Janusza Stankiewicza. "Kierowany przez niego projekt fuzji banków zakończył się pełnym sukcesem, choć wymagał koordynacji działań 340 osób z biznesu i 550 osób z personelu IT. Projekt objął 300 oddziałów i konieczność przeorganizowania ok. 300 aplikacji" - powiedział Andrzej Galik, juror Konkursu CIO Roku 2009, koordynator ICT w Krajowym Punkcie Kontaktowym Programów Badawczych UE. Wdrożenie projektu nie mogło zakłócać pracy obu banków; całość realizowano w warunkach osłabienia gospodarczego, pod ścisłym nadzorem właściciela oraz regulatora (Komisji Nadzoru Finansowego). Należy dodać, że nie było na świecie podobnych fuzji zrealizowanych z sukcesem, dlatego też nie można było zastosować typowego scenariusza ani liczyć na pomoc doświadczonego konsultanta w poprowadzeniu całego projektu.

Nici poziome

W pierwszej fazie realizacji fuzji Janusz Stankiewicz był liderem projektu ze strony GE Money Banku, zaś jego partnerem był Andrzej Piotr Tarnowski, CIO Banku BPH i równoprawny lider projektu. Po wewnętrznej rekrutacji, na około rok przed fuzją, zaproponowano mu stanowisko szefa jednego z Departamentów w IT, fotel CIO zaś otrzymał Janusz Stankiewicz. Kierując się swoim zawodowym mottem: "lider biznesowy skoncentrowany na ludziach", zwrócił uwagę na zbudowanie nieformalnych powiązań i kontaktów pomiędzy pracownikami GE Money Banku i BPH - tzw. nici poziomych. Postawił też na opracowanie przejrzystych, dobrze osadzonych metodologicznie ram dla decyzji strategicznych, przede wszystkim uzgodnienie przyszłej architektury logicznej. Dzięki temu, ludzie z IT skoncentrowali się na myśleniu o kształcie nowego środowiska informatycznego, a więc o wspólnych dla nich tematach, aplikacjach i technologiach. Miało to wpływ na atmosferę pracy, ponieważ odwracało uwagę pracowników od lęków, różnic zdań, podziałów - emocji, które zwykle towarzyszą podobnym przedsięwzięciom. Janusz Stankiewicz postawił na współpracę, zapobiegając niepotrzebnej rywalizacji - zamienił podział: "my kontra oni" na: "my i oni kontra wyzwania".