Bez względu na to, czy realizujemy projekt w wydawnictwie, czy organizacji IT, problemy i wyzwania są podobne. Jako dziennikarze wiele piszemy o zarządzaniu projektami, prezentujemy na naszych łamach dobre i złe praktyki, omawiamy efekty rozmów z ekspertami, sami też prowadzimy wiele projektów o różnej skali skomplikowania. Wydawałoby się więc, że realizacja zadania w czasie gry symulacyjnej "The Challenge of Egypt" nie będzie dla nas problemem.

Nasz dwunastoosobowy zespół otrzymał do wykonania zadanie: budowę Wielkiej Piramidy dla Faraona. Otrzymaliśmy niezbędne instrukcje, narzędzia, członkom zespołu zostały przypisane odpowiednie role, trener wcielił się w rolę klienta, który zlecił nam wykonanie projektu i...

Na początku był chaos

… okazało się, że pierwsza faza projektu stała się dla nas bardzo ciężkim doświadczeniem. A to ktoś nie doczytał do końca instrukcji, a to nie do końca pasowała mu przypisana rola i od razu zainteresował się pracą sąsiada. Wszyscy starali się przekrzyczeć siebie nawzajem. Każdy działał, jakby jego zadanie było całkowicie niezależne od tego, co robią pozostali. Jakby transport kamienia nie zależał wcale od tego, ile go zostanie wydobyte w kamieniołomie...

Symulacja projektu obnażyła nasze nawyki i cechy charakteru. Jednym z poważnych problemów okazał się być brak komunikacji. Na szczęście, to nie wyłącznie nasza wada. Tak samo często bywa w firmach realizujących projekty. Skoro dostawca kamieni nie wie, ile potrzebuje ich w danym okresie kierownik budowy, a dział transportu nie rozmawia z zespołem budowlanym, to nie wiadomo ile budulca znajdzie się na placu budowy, a co za tym idzie, ilu pracowników trzeba zakontraktować, by praca szła sprawnie. Działanie "na czuja" jest niebezpieczne, gdyż intuicja bywa zawodna.

Okazało się, że największe gaduły nie potrafią pytać, pozostając przy domysłach, które nie zawsze są słuszne. "Dlaczego nie używacie kamieni niższej jakości?" - spytał po kilku cyklach trener. "Bo nie możemy" - odpowiada zespół budujący piramidę. "Kto powiedział, że nie możecie?" - odpowiada zdziwiony trener. "Trzeba było spytać <<klienta>>, a nie myśleć za niego" - podsumowuje.

Dobra komunikacja w zespole czyni cuda. Podobnie jak prawidłowe relacje z poszczególnymi członkami zespołu, o czym również mogliśmy się przekonać w czasie gry. Początkowo zespołowi realizującemu projekt nie najlepiej układały się stosunki z komitetem sterującym. Myśleliśmy, że ta "loża szyderców" będzie tylko siedzieć i nic nie robić. Kiedy włączyli się do projektu i zaczęli patrzeć nam na ręce, zadając milion pytań, było jeszcze gorzej. W drugim etapie współpraca z komitetem sterującym "dotarła się". Nikt tak jak oni nie potrafił rozmawiać z klientem-Faraonem i negocjować zmian, bez których piramida by nie powstała. Równie dobrze radzili sobie, gdy trzeba było wprowadzać zmiany wynikające z "zachcianek" Faraona. A tych było bez liku.

Początkowo kierownik projektu, nadzór i dwuosobowe biuro wsparcia projektu nie mogli się odnaleźć w swoich nowych rolach. Dopiero, kiedy precyzyjnie podzielili się obowiązkami - kontrolą finansową, kontrolą harmonogramu, kontrolą jakości i ogólnym nadzorem - stali się zgranym zespołem.