Błędy popełniane przez organizacje projektowe dotykają zarówno obszaru umiejętności "twardych", to znaczy planowania i koordynacji prac, otoczenia, czyli samej organizacji realizującej projekt, jak i delikatnej sfery "miękkiej" - komunikacji i zarządzania zespołem. Jaka jest ich przyczyna, gdzie mają swoje źródło i jak możemy się przed nimi ustrzec? O odpowiedź poprosiliśmy ekspertów firm doradczych i doświadczonych kierowników projektów.

1. Słaba analiza = słaby projekt

Jeden z naszych czołowych trenerów zarządzania projektami, George Sifri, zwykł mawiać: "Zasadniczym problemem, z którym boryka się większość firm jest raczej prowadzenie niewłaściwych projektów niż niewłaściwe prowadzenie tych właściwych". I rzeczywiście - ilość uruchamianych projektów rośnie w znacznie szybszym tempie niż zdolności organizacyjne niezbędne do ich realizacji. Liczne opracowania naukowe rozważające szczegółowo przyczyny załamania projektów niezmiennie wskazują na niedostateczne określenie wymagań biznesowych i oczekiwań względem rezultatów projektu. Oznacza to, że decyzje uruchamiające projekty w danej firmie podejmowane są w oparciu o niekompletne dane biznesowe, które nie mogą służyć do precyzyjnego określenia problemów biznesowych, które z kolei adresuje projekt. Wszystkie analizy i źródłowe dane, służące decydentom jako podstawa do zatwierdzenia projektu, powinny być przygotowywane przez analityków biznesowych. Te osoby odpowiadają za zbudowanie studium przypadku i dokonanie wielowymiarowej, czyli nie tylko biznesowej, ale także politycznej, społecznej czy wizerunkowej analizy. Dopiero tak zebrane informacje służyć mogą za podstawę odpowiedzi na pytanie, czy warto angażować się w realizację projektu. W czasie naszej ponad 10-letniej praktyki we wspieraniu firm w rozwijaniu kompetencji zarządzania projektami bardzo często zdarza nam się ratować projekty, które… nie powinny nigdy być prowadzone… Dowodzi to, że wybór właściwego projektu jest równie ważny jak późniejsze właściwe jego realizowanie.

Tomasz Borucki, Członek Zarządu firmy Management Training & Development Center

2. Fire and forget

Jednoznaczne zdefiniowanie celu projektu przed jego uruchomieniem jest jednym z kluczowych czynników powodzenia każdego przedsięwzięcia. Niestety, nie zapewnia ostatecznego sukcesu, gdyż projekty wymagają aktywnego zarządzania w trakcie ich trwania. W przypadku zarządzania projektami nie sprawdza się, testowana w niejednej organizacji, taktyka "fire and forget". Komitety sterujące powołują do życia kolejne przedsięwzięcia, nie mając czasu i ochoty interesować się realizowanymi już tematami. W najlepszym razie wynika to z niskiej rangi tychże zadań. Gorzej jeżeli chodzi o naprawdę ważne przedsięwzięcia, a jedyną wykorzystywaną metodą zarządzania jest wiara w końcowy sukces. Zapominanie o kierowaniu projektem w trakcie jego trwania nie jest jedynie domeną komitetów sterujących - nawet doświadczeni kierownicy projektów popełniają ten grzech nazbyt często. Dobrze przygotowana, bazowa dokumentacja, plany, wzory raportów, dziennik ryzyk itp. niewątpliwe świadczą o dobrym początku. Gorzej, że dokumenty te są często zupełnie martwe w trakcie realizacji projektu. Używając boiskowej analogi, można powiedzieć, że misternie przygotowana taktyka prowadzenia projektu zamienia się w podwórkową metodę "wszyscy za piłką". Czasem ma to związek z tym, że trener - project manager - prowadzi równolegle kilka drużyn. Ale to już inna historia... Aktywne kierowanie przebiegiem projektu jest konieczne, aby na bieżąco korygować plany, budżety czy zadania. Bardzo ważne jest dokonywanie bieżących przeglądów projektu, ocena aktualności uzasadnienia biznesowego i działania korygujące powstałe odchylenia.

Piotr Maksimczuk, Head of Customer Service & Same Day, Sweden & Nordic DHL Express