Nieporozumieniem jest pogląd, że ujęcie informatyki w ramy inżynierii i biznesu zabija tak bardzo potrzebną innowacyjność. Nieporozumieniem jest także oczekiwanie, że zestandaryzowane metody pozwolą rozwiązać wszystkie problemy zarządzania.
Helmut Gläser i Marek Wierzbicki zainicjowali dyskusję (CW 30-31/2009) na temat wynagradzania informatyków, a w szczególności ich premiowania. Temat bywa często poruszany, zarówno w publicystyce, jak i w rozmowach środowiskowych. To, co mnie uderzyło, to wrzucanie "do jednego worka" kwestii ustrukturalizowanych procesów, mierzenie pracy za pomocą liczb oraz systemu wynagrodzeń, opartego na nagrodach i karach uzależnionych od tych liczb. Tymczasem, problemy są rozłączne i rozmawianie o nich jednym tchem wydaje się być jedną z przyczyn wysokiej temperatury dyskusji.
| Brak ujęcia informatyki w karby zdrowego zarządzania sprawia, że cenni profesjonaliści trwonią czas na zmaganie się z tzw. oporem materii, zamiast poświęcić się zadaniom o charakterze innowacyjnym. |
Na początek warto rozwiać złudzenia: nie jest prawdą, jakoby informatyka była dziedziną twórczą, na poły artystyczną. Miło, oczywiście, w adeptach informatyki podtrzymywać takie przekonanie, niemniej jest ono prawdziwe jedynie dla garstki przedsiębiorstw tworzących innowacje na skalę światową. Jest ich w Polsce kilka, może kilkanaście, pracuje w nich może kilkadziesiąt, może kilkaset osób. Część z nich, rzeczywiście, zajmuje się działalnością twórczą. Reszta, jakieś kilkadziesiąt lub kilkaset tysięcy osób, zajmuje się inną informatyką. W tej dziedzinie nie tyle tworzy się nowe rozwiązania i technologie, ile umiejętnie łączy i stosuje istniejące, w celu osiągnięcia ekonomicznej wartości dodanej. Ta druga informatyka jest gałęzią na styku inżynierii i biznesu. Wymaga więc takiego samego instrumentarium, jak inne dziedziny - budownictwo, logistyka, elektronika - czyli wiedzy, zestawu umiejętności oraz racjonalnego i profesjonalnego zarządzania.
Tym właśnie inżynieria różni się od rzemiosła, a poważny biznes od prowadzenia sklepu spożywczego, że trzeba w niej zarządzać za pomocą zestawu standardów, procesów oraz opisujących je miar, związanych z celami biznesowymi firmy. Niechęć informatyków do ustrukturalizowanego, systematycznego i skwantyfikowanego podejścia do swojej dziedziny wynika z wielkiego nieporozumienia. Dotąd za budowę standardów i procesów brali się ludzie nieposiadający doświadczenia informatycznego, nierozumiejący technologii i specyfiki zespołów informatycznych.
W efekcie, budowane przez nich rozwiązania procesowo-organizacyjne były przywiązane do technologii (i szybko się dezaktualizowały), biurokratyczne (i przeszkadzały, zamiast pomagać) albo pozbawione kontekstu biznesowego (i w normalnym przedsiębiorstwie nietrwałe). Zła sława "ulepszaczy IT" była przez niektóre zespoły informatyczne przedstawiana jako immanentna niezdolność informatyki do jakiegoś zestandaryzowania i opomiarowania, ale to nieporozumienie, z którego, na szczęście, organizacje informatyczne powoli, ale systematycznie wychodzą.
Czy dojrzała organizacja zabija innowacyjność?
Szeroko pokutującym nieporozumieniem jest stwierdzenie, że ujęcie informatyki w ramy inżynierii i biznesu zabija innowacyjność, tak niezbędną w tej dziedzinie. Jest dokładnie odwrotnie: to brak ujęcia informatyki w karby zdrowego zarządzanie sprawia, że cenni profesjonaliści trwonią czas na zmaganie się z tzw. oporem materii, zamiast poświęcić się zadaniom o charakterze innowacyjnym.
Komentarze
Redakcja Computerworld.pl nie ponosi odpowiedzialności za wypowiedzi Internautów opublikowane na stronach serwisu oraz zastrzega sobie prawo do redagowania, skracania bądź usuwania komentarzy zawierających treści zabronione przez prawo, uznawane za obraźliwie lub naruszające zasady współżycia społecznego. Osoby zamieszczające wypowiedzi naruszające prawo lub prawem chronione dobra osób trzecich mogą ponieść z tego tytułu odpowiedzialność karną lub cywilną.
- ocena:
brak oceny
- IP: 83.20.74.62
- 22-11-2009, 08:40
Generalną słuszność artykułu osłabia dramatyczny brak kropki nad i – to znaczy brak jednoznacznej, pozytywnej sugestii, jak wybrnąć ze sprzeczności pomiędzy potrzebą skutecznego zarządzania, a twórczą atmosferą, pomiędzy radosnym twórczym bałaganem, a rozliczalnością efektów i reakcji serwisowych.
Odpowiedzią jest ujęcie roli działu IT w kategoriach procesów i usług. Oprzyrządowania dostarcza tu ITIL wraz z paroma innymi stowarzyszonymi standardami, bibliotekami i normami. Zwłaszcza ITIL w versji 3, który sytuuje każdą usługę IT w każdym etapie jej cyklu życia w kontekście przydatności i korzyści dla biznesu.
Przypomnienie o tych standardach jest często irytujące dla informatycznych konserwatystów i informatycznych fanatyków, którzy uważają, że "jakiś ITIL", czy inne fanaberie, to tylko zbędne wymysły. Jednak wyważanie drzwi do najlepszych rozwiązań ITSM dawno już otwartych przez ITIL jest marnowaniem czasu. O ITIL-u trzeba przypominać na każdym kroku.
Podobnie jest ze sferą nazywaną "People" w schemacie 4P służącym w ITIL-u m.in. do analizy procesów "service strategy". Procesy te spróbował skategoryzować Paul Wilkinson, posługując się dorobkiem psychologii i socjologii pracy. Zbudował on koncepcję ABC of ICT – czyli postawy (Atitudes), zachowania (Behaviors) i kultura organizacji (Culture) ICT i wyszukał w tych sferach najbardziej podstawowe czynniki dysfunkcjonalne. Warsztaty pozwalające na ujawnienie i analizę tych czynników stają się czasami momentem swoistego katharsis dla organizacje, gdzie się je przeprowadza.
W terminologii i w podejściu ITIL v 3 oraz „aneksu” ABC of ICT da się ująć dokładnie wszystkie obserwacje oraz pozytywne sugestie omawianego artykułu. Dlatego też tak mi bardzo brak w nim było ITIL-owych odniesień.
