Za co premiować?

Wskaźniki mogą zapewnić łatwiejsze wykrywanie błędów w działaniu oprogramowania. Ale nie w działaniu ludzi.

Razem z ludźmi

Jak więc motywować pracowników help-desku? Na wszelki wypadek przypominam, że mówimy o stwarzaniu warunków do automotywacji, a nie zmuszaniu kogoś kijem bądź marchewką do lepszej pracy. Jak więc postępować z ludźmi w tak nudnym środowisku jak linia wsparcia serwisowego? Najważniejsze, to nie przekonywać ich, że środowisko jest nudne. W każdym, pozornie najnudniejszym miejscu pracy istnieją wyzwania, które warto podejmować. Bazując na wcześniej opisanym przykładzie możemy powiedzieć, że pracownik, który znalazł przyczynę często pojawiającego się błędu, miał automotywację do pracy. Jedynie wskaźnikowe rozliczanie go z tej pracy zabiło w nim chęć pracy dla dobra firmy na rzecz realizacji własnego wskaźnika motywującego.

Wystarczyłoby tylko przekonać opisywanego pracownika, że nie jest małoznaczącym trybikiem, ale od niego w jakiejś mierze zależy jakość tworzonego oprogramowania i znaczenie marki firmy. Jednak, żeby to uzyskać trzeba wznieść się ponad poziom uznawania osoby odbierającej telefony i reagującej na awarie za zasób ludzki usuwający błędy informatyczne. Trzeba zobaczyć w nim człowieka. A dalsza droga zależy od konkretnej sytuacji i stanowiska. W opisywanym przykładzie nasz pracownik mógłby w przyszłości nadzorować działanie systemu znajdowania regularności w pojawiających się błędach czy analizować zjawiska przyczynowo-skutkowe, doszukując się prawdziwych przyczyn powstawania błędów. Ciekawa ścieżka awansu będzie wyzwaniem dla każdego.

I tu należy wrócić niemal do początku artykułu, czyli do miejsca w którym wypominałem informatykom (zwłaszcza niektórym), że chcieliby być szamanami czy jednostkami wybitnymi, których nie da się okiełznać. Takich osób nie da się skanalizować do pracy przy taśmie produkcyjnej. Ich trzeba porwać umiejętnym działaniem i rozbudzić w nich chęć do pracy tak, jakby mieli pracować dla siebie. Zamiast konstruować skomplikowane wskaźniki motywacyjne, trzeba uczyć się jak z nimi rozmawiać, uczyć się umiejętnie nimi zarządzać. Zarządzanie to umiejętność, której naprawdę można się nauczyć. To nie jest łut szczęścia, czy trafi się na informatyka chętnego do pracy. To ciężka praca zarządzającego. To on powinien uczyć się jak zarządzać ludźmi poprzez sterowanie ich energią do pracy, a nie ślepą chęcią otrzymania kilku złotych premii więcej.

Nie zgadzam się z tezą, że pasjonaci informatyki szkodzą całej rzeszy informatyków pracujących zgodnie z wytycznymi korporacyjnych procesów. To oni (ci pasjonaci) są najwartościowszymi pracownikami. To oni potrafią pociągnąć do dalszej pracy innych. Trzeba tylko wiedzieć, jak im pokazać, że nie tylko problemy wymyślone w obrębie ich wąskiej specjalizacji są ciekawe. Trzeba pokazać jak prawdziwy proces biznesowy przekłada się na ich dziedzinę. Informatyk, który zobaczy kilkaset osób czekających bez pracy na zrolowanie transakcji bazodanowej, nigdy nie będzie już myślał o tej transakcji bezosobowo. Pracownik help-desku, który osobiście pozna swoich zleceniodawców (nie zarządy, ale ludzi przy biurkach, którzy zgłaszają mu błędy) nigdy nie pomyśli o błędzie zgłaszanym przez znaną osobę jak o problemie teoretycznym. Rozwiązując błąd będzie wiedział, kto i na jakim stanowisku z utęsknieniem czeka na jego rozwiązanie. Będzie mógł sobie wyobrazić oczekiwanie tych ludzi.

Marek Wierzbicki jest właścicielem firmy doradczej QSORT.BIZ.