Na temat zwyczajów panujących w środowiskach zawodowych informatyków krążą różne opowieści. Mówi się, na przykład, że jest to grupa, która jak żadna inna ceni sobie samodzielność i niezależność, że składa się z wybitnie uzdolnionych i niezwykle inteligentnych specjalistów, którzy mają jednak olbrzymie problemy w relacjach społecznych, że powszechnym zjawiskiem jest tu lekceważący stosunek do użytkowników systemów informatycznych... A jak jest naprawdę? Które z tych stwierdzeń są prawdziwe, a które tylko stereotypami nie znajdującymi potwierdzenia w rzeczywistości? Które stanowią mity, podtrzymywane przez samych informatyków bądź kierujących ich zespołami menedżerów, a które opisują faktyczne postawy czy zachowania wynikające ze specyfiki pracy czy wykonywanego zawodu?

Można się tego - i wielu innych, bardzo ciekawych rzeczy - dowiedzieć z wydanej niedawno książki Dariusza Jemielniaka pt. "Praca oparta na wiedzy". Stanowi ona efekt kilkuletniego programu badawczego, którego celem było opisanie społecznych i organizacyjnych fenomenów pracy w przedsiębiorstwach wiedzy. Pod lupę zostali wzięci pracownicy branży wysokich technologii (głównie programiści) jako typowi przedstawiciele współczesnego środowiska pracowników wiedzy. Badania było prowadzone równolegle w kilku wybranych firmach polskich i amerykańskich. Autor dosyć szczegółowo przeanalizował kwestie związane ze stosowanymi stylami zarządzania i organizacji pracy oraz wykorzystaniem czasu pracy przy realizacji projektów informatycznych. Zajął się też m.in. problematyką zaufania do działań specjalistów od IT oraz postrzegania zadowolenia z wykonywanej pracy przez samych programistów.

Indywidualny heroizm i kontrola normatywna

W powszechnym przekonaniu stosunki panujące w firmach wysokich technologii są demokratyczne, niesformalizowane, pozbawione hierarchicznego sposobu zarządzania, bazujące raczej na przydziale zadań według faktycznej wiedzy i umiejętności posiadanych przez pracowników, a nie na sztywnych podziałów organizacyjnych. Taki sposób zarządzania zalecany jest też dla tej grupy firm przez najwybitniejszych teoretyków zarządzania. Wyniki badań przeprowadzonych przez Dariusza Jemielniaka pokazują jednak, że rzeczywistość w dużej mierze odbiega od tych, nacechowanych często ideologicznie, założeń i przeświadczeń.

Owszem, pracodawcy i zarządy firm zdają sobie sprawę, że takie podejście jest wśród pracowników wiedzy dobrze widziane, więc werbalnie deklarują stosowanie się do jego zasad. Co więcej, rzeczywiście pozwalają takim pracownikom jak programiści na więcej luzu i swobody niż innym. Mogą przychodzić do pracy o dowolnej porze, ubierać się w luźne, niezobowiązujące stroje. Nie znaczy to wcale, że menedżerowie pozbywają się kontroli nad pracownikami, zdając się tylko i wyłącznie na ich wiedzę i poczucie odpowiedzialności. Jak pisze autor książki, kontrola przyjmuje w takich przypadkach inną, bardziej wysublimowaną formę. Odbywa się poprzez proces internalizacji, czyli przyjęcia przez pracowników za własne pożądanych z punktu widzenia firmy zachowań lub przekonań. Ta tzw. kontrola normatywna ma ugruntowanie przede wszystkim w silnej kulturze korporacyjnej. "Wykorzystanie w warstwie retorycznej haseł o wolności, samorealizacji i pracy dającej satysfakcję nie tylko nie jest przeszkodą w wykorzystywaniu silnej kontroli normatywnej, ale wręcz do pewnego stopnia czyni pracowników bardziej bezbronnymi wobec menedżerskiej propagandy" - pisze Dariusz Jemielniak.