Każde przedsiębiorstwo, chcąc skutecznie działać na wybranym przez siebie rynku, definiuje cele oraz sposoby ich realizacji. Zbiór takich właśnie celów, odpowiednio zmierzonych oraz opisanych co do sposobu ich realizacji, składa się na strategię. Opracowanie strategii to najczęściej przedsięwzięcie realizowane pod nadzorem prezesa firmy bądź przynajmniej wskazanego członka zarządu. Absorbuje dość dużo zasobów, a efekt - zazwyczaj dopieszczany od strony formalnej i komunikacyjnej - traktowany jest często w kategoriach PR-owych. Czy równie często zdarza się, by w podobny sposób komunikowano osiągnięcie celów strategicznych? Raczej nie. I niestety wynika to z tego, że nie zawsze jest co zakomunikować. Nie tylko dlatego, że celów strategicznych nie udało się osiągnąć, ale też dlatego, że nikt nie zmierzył, czy tak faktycznie się stało.

Dlaczego zatem strategie nie są realizowane, cele nie osiągane bądź w ogóle nie mierzone? Czasem, choć na szczęście dość rzadko, wynika to z braku podjęcia systematycznych działań w celu realizacji strategii. Strategia odstawiana jest na półkę, a projekty i działania podnoszące efektywność operacji biznesowych uruchamiane są w sytuacji pojawienia się potrzeb bieżących. Dużo częściej firmy podejmują jednak, mniej lub bardziej zorganizowane, działania nakierowane na realizację swojej strategii. Skuteczność działania poprzez projekty jest już dobrze rozpoznana, zatem całkiem naturalne staje się, że firmy często definiują i uruchamiają projekty lub programy, które mają zapewnić osiągnięcie celów strategicznych.

Dlaczego wobec tego większość podejmowanych działań nie prowadzi jednak do spektakularnych sukcesów ogłaszanych w mediach? Najczęstsze przyczyny takiego stanu rzeczy to:

- błędnie sformułowana strategia - czyli taka, której cele są trudne albo wręcz niemożliwe do określenia, a następnie zmierzenia;

- błędnie zdefiniowane cele i zakresy projektów strategicznych - czyli takie, które albo nie odpowiadają celom strategicznym, wykluczają się wzajemnie, "zachodzą" na siebie, albo (podobnie jak w przypadku celów strategicznych) są trudne albo wręcz niemożliwe do określenia, a następnie do zmierzenia;

- niewystarczająco wysoki priorytet projektów strategicznych, który z kolei przekłada się na: przypadkowe kierownictwo projektu, niewystarczające zasoby, czy "wypychanie" przez projekty równie ważne, ale pilniejsze.

Projekty strategiczne są najczęściej działaniami długotrwałymi, których najważniejsze kamienie milowe są rozciągnięte w czasie, a cele odległe i niepowiązane wprost z działalnością operacyjną firmy. Dlatego też często zdarza się, że priorytet bieżących projektów, niezbędnych do osiągania celów premiowych menedżerów, jest wyższy niż priorytet projektów strategicznych. Im bardziej wpływowy menedżer, tym lepszy kierownik prowadzi jego projekt, tym lepsze i większe ma dla niego zasoby. Tym samym projekty strategiczne realizowane są przez nienajlepszych menedżerów i przy ograniczonych zasobach, co istotnie wpływa na podniesienie ryzyka ich porażki. Tym samym ryzyko dotyka realizacji strategii w ogóle.