Nie, zresztą ku mojemu zdumieniu. Chyba dlatego, że po 10 latach spędzonych w IBM wiem, jak ta firma działa. Kiedy ktoś pyta się, jak coś zrobić, zazwyczaj znam odpowiedź albo przynajmniej wiem, gdzie jej szukać. Przyznam jednak, że do objęcia stanowiska dyrektora generalnego najlepiej przygotowało mnie ostatnie pół roku w regionalnym biurze w Pradze.

Z góry widać lepiej?

Nawet nie o to chodzi. Odpowiadałam za usługi technologiczne IBM w 14 krajach, ale to nie liczba była istotna. Na stanowisku regionalnym najważniejsze jest to, że zarządza się pracą menedżerów, których na co dzień się nie spotyka, a niektórych wręcz zna się wyłącznie z telekonferencji. Nie wystarczy rozliczać ich pracy i analizować raportów. Trzeba stworzyć im dodatkową wartość zarządczą - wsparcie i pomoc w szybkim rozwiązaniu problemów. Podobnie widzę rolę dyrektora generalnego w krajowym oddziale korporacji.

Czy przez miesiąc od objęcia władzy coś pani zmieniła w IBM Polska?

Prowadzę IBM dokładnie tak samo, jak najpierw prowadziłam dział usług w Polsce, potem w regionie. O tym, czy to oznacza zmianę w porównaniu do dotychczasowego stylu zarządzania dowiem się za pół roku od współpracowników, którzy przyjdą i powiedzą, że pracuje im się inaczej niż poprzednio.

Wzięła pani na siebie dużą odpowiedzialność w niepewnych czasach.

Trudne czasy mogą być szansą na zmianę na lepsze. Mój życiorys zawodowy w zasadzie składa się z napraw firm i przestawiania ich na nowe tory (śmiech). A mówiąc całkowicie poważnie, IBM musi dostosować się do nowej sytuacji gospodarczej i dlatego znalazłam się na tym stanowisku. O tyle będzie łatwiej, że Darek Fabiszewski (poprzedni dyrektor IBM Polska - przyp. Red.) zostawił biznes w dobrym stanie.

Chce pani powiedzieć, że gdyby nie zmiana, to IBM mógłby ponieść srogie konsekwencje?

Nie chodzi o zmianę personalną, lecz o dostosowanie biznesu do zmieniającego się otoczenia. Gdy rynek jest stabilny, klienci nie rozglądają się za nowymi dostawcami. Stronią od ryzyka, bo po co mają dotykać czegoś, co funkcjonuje bez zarzutu? Obecnie jednak dotykają wszystkiego. Szukają oszczędności i żądają lepszych ofert, nawet za cenę większego ryzyka. To kapitalny moment, aby wejść na nowe obszary. Każdy kryzys ma swoich wielkich wygranych i wielkich przegranych. Wierzę, że jesteśmy skazani na sukces.

Jakie są symptomy kryzysu z perspektywy jednej z największych firm IT w Polsce?

Przede wszystkim obserwujemy spadek wartości pojedynczych kontraktów. Klienci kupują to, co jest im potrzebne tu i teraz. Zwłaszcza w bankowości. W pierwszym kwartale 2009 r. niektórzy klienci albo nie mieli budżetu, albo zamrozili go na kwartał w oczekiwaniu na rozwój wydarzeń.

Co zabolało najbardziej? Zapaść na rynku serwerów?

Tragedii nie ma nigdzie. Niewątpliwie wszyscy odczuwamy spowolnienie w zakupach nowych serwerów, ale procesy modernizacji czy rozbudowy toczą się cały czas. Z drugiej strony całkiem dobrze dzieje się po stronie usług biznesowych. Nasi klienci robią to samo, co my - chcą lepiej zrozumieć rynek i do tego potrzebne im są systemy CRM i Business Intelligence. Rozwija się także obszar usług IT.

Jaka jest zatem pani recepta na kryzys?

Przez lata byliśmy przyzwyczajeni, że klient sam zwraca się do nas, kiedy czegoś potrzebuje. Można było zakładać, że jeśli upływa termin jakiejś umowy, to zostanie ona automatycznie przedłużona. Te czasy skończyły się. Ktoś powiedział, że żeby zmienić organizację, trzeba zmienić ludzi.