Przyzwyczajeni do użytkowanego oprogramowania boją się zmian, a nowy system traktują w kategoriach zagrożenia. W jaki sposób przekonać ich do zmiany?

Podejście przyszłych użytkowników może w znacznym stopniu zaważyć na powodzeniu projektu, a bezzasadna niechęć w stosunku do systemów służących kierownictwu firmy może wręcz uniemożliwić realizację wdrożenia. Z drugiej strony opór pracowników może być oparty na istotnych przesłankach, na które warto zawczasu zwrócić uwagę. O praktyczne zalecenia i opinie na temat ludzkiej strony projektów wdrożeniowych poprosiliśmy osoby, na co dzień rozwiązujące podobne problemy.

1. Konieczna sprawna komunikacja

Skuteczna realizacja projektu wdrożeniowego wymaga zaangażowania wielu stron, począwszy od naczelnego kierownictwa, po średni szczebel menedżerski, a na ostatecznych użytkownikach skończywszy. Jednoznaczny sukces projektu jest możliwy tylko wówczas, gdy wszyscy oni mają spójną wizję przyszłego kształtu organizacji. Muszą jednak mieć świadomość, w jaki sposób system ERP zmieni procesy biznesowe, jakie środki będą potrzebne podczas wdrożenia oraz ile czasu projekt powinien trwać. W związku z tym, kluczowa dla powodzenia projektu jest sprawna komunikacja. Nie chodzi tu jedynie o dobry przepływ informacji między przedsiębiorstwem a dostawcą, lecz o jej dobrą wymianę również w obrębie samej firmy.

Projekt często napotyka na przeszkody wynikające z braku informacji o celach, uwarunkowaniach i priorytetach. W efekcie problemem staje się brak decyzyjności i asekuracja osób, które nie godzą się na proponowane rozwiązanie i nie biorą aktywnego udziału w projekcie. Wdrożenie systemu klasy ERP wymaga odpowiedniego przygotowania użytkowników do pracy w nowych warunkach. Obok wyjaśnienia zasad działania należy przetłumaczyć też funkcje systemu na każde stanowisko pracy użytkownika. Istotne jest też przedstawienie działania systemu w akcji. Warto przy tym zadbać o swoisty konserwatyzm w podejściu do harmonogramu szkoleń i testów.

2. Niezbędny dialog

Systemy IT pozwalają zamienić papier na informację bitową, którą można poddawać rozmaitym obróbkom i szybko wymieniać. Aplikacje wspomagające zarządzanie ułatwiają dostęp do wiedzy, ale same z siebie nie organizują pracy. Aby generować wartość dodaną, konieczne jest przeorganizowanie całych procesów. To zaś nie jest możliwe bez współpracy z klientem wewnętrznym. Największe problemy powstają bowiem wtedy, gdy rozwiązanie jest narzucane autorytarnie. Bardzo dużo zależy od zarządu, który na wczesnym etapie powinien pokazać, iż celem jest usprawnienie pracy, poprawa działalności operacyjnej firmy i zwiększenie aktywności pracowników w obszarach działalności dotychczas pomijanych.

Dobrą praktyką jest przeprowadzenie analiz przedwdrożeniowych przy aktywnym udziale pracowników. Samo badanie ma ujawnić kierunki rozwoju w obszarze poszczególnych stanowisk. Takie podejście ułatwia generowanie dodatkowych kompetencji i zmniejsza lęk przed zmianą oraz obawy związane z potencjalną redukcją etatów. Poza tym praktyka wskazuje, że zwyczaje organizacji pracy obrastają wieloma zupełnie zbędnymi procedurami - rytuałami, które powodują spowolnienie pracy. Konsultant z zewnątrz nie jest w stanie wyłapać tych ułomności bez analizy i wsparcia ze strony przyszłych użytkowników, czyli de facto utrwala wszystkie wady organizacji.

3. Przekonać przeciwników

Warto angażować przyszłych użytkowników w projekt już w fazie koncepcji. Dzięki temu w większym stopniu utożsamiają się oni z projektem, który później będą przedstawiać - i niekiedy bronić - przed przełożonymi. To właśnie główni krytycy wdrożenia są proszeni o określenie kryteriów testów, wedle których sprawdzimy poprawność założeń projektowych. Mamy dzięki temu szansę na otwartą komunikację i konfrontację oczekiwań z możliwościami na wcześniejszym etapie, a nie dopiero po starcie produkcyjnym. Podobnie jeśli chodzi o szkolenia. Te zwykle prowadzimy dwuetapowo - konsultanci szkolą kluczowych użytkowników, którzy później szkolą całą grupę użytkowników końcowych.

Poza wymiernymi korzyściami praktycznymi uzyskujemy większe zaangażowanie użytkowników kluczowych - perspektywa tego, że staną przed salą pełną kolegów i koleżanek, i będą musieli przekazać im wiedzę o systemie działa na większość osób mobilizująco. Na koniec serii szkoleń odbywają się ćwiczenia i testy weryfikujące, czy pracownicy będą w stanie samodzielnie wykonać te operacje, które należą do ich zakresu obowiązków. Po przebytym egzaminie uczestnicy otrzymują dokument potwierdzający udział w szkoleniu. Podkreśla to wagę całego wdrożenia jako poważnego przedsięwzięcia.

W przypadku rozbudowanych projektów przydatne jest również opracowanie systemu motywacyjnego dla pracowników klienta, którzy są zaangażowani w projekt. Dzięki temu obie główne strony zaangażowane w projekt - pracownicy i konsultanci mają zbieżny cel - uruchomienie systemu w zaplanowanym terminie.