Pułapki sformalizowanych strategii

Często za najważniejszy warunek powodzenia działań w organizacji, w tym projektów IT, uznaje się zintegrowanie ich ze strategią rozwoju. Czy jednak rzeczywiście strategia jest zawsze najlepszym sposobem na rozwiązanie problemów w organizacji?

Często za najważniejszy warunek powodzenia działań w organizacji, w tym projektów IT, uznaje się zintegrowanie ich ze strategią rozwoju. Czy jednak rzeczywiście strategia jest zawsze najlepszym sposobem na rozwiązanie problemów w organizacji?

Za siedmioma górami, za siedmioma lasami była sobie Organizacja. Organizacja była DUŻA. A nawet BARDZO DUŻA. Dużo, dużo większa niż jej największy konkurent. Panował jej miłościwie Prezes, który znał ją na wskroś, a i uwarunkowania rynkowe rozumiał, jak mało kto z jego świty.

Organizacja rosła z roku na rok, w tempie znacząco przekraczającym tempo wzrostu rynku, na którym działała. Wydawałoby się, że wszystko było jak w bajce. Jednak Prezesowi sen z powiek spędzała myśl o dysproporcji zysku w stosunku do przychodów. Zysk bowiem rósł wolniej od procentowego przyrostu przychodów, co oznaczało po prostu, że na jednostkę przychodu malał co rok. Prezes przyglądał się tej sytuacji z zatroskaniem od jakiegoś czasu. Wspierał wszelkie inicjatywy swej Świty, zmierzające – w ich wspólnym przekonaniu – do odwrócenia negatywnego trendu. Przywołał nawet poselstwo z Konsullandii. Posłowie przybyli, przyjrzeli się sytuacji i orzekli: należy spisać Strategię.

Tak też uczyniono. Wynikiem rocznego Projektu była nie tylko spisana na licznych stronach Strategia, ale także zauważalny wzrost świadomości Świty - odnośnie pozycji rynkowej, na której znajdowała się Organizacja w owym czasie oraz pożądanych kierunków rozwoju i celów rynkowych możliwych do osiągnięcia, przy uwzględnieniu posiadanych zasobów i kompetencji.

I na tym bajka się kończy. Choć stwierdzenie „a wszyscy żyli długo i szczęśliwie, obserwując zwiększoną dynamikę wzrostu zysku” nie do końca okazało się w tym przypadku prawdziwe. Jakkolwiek bowiem rzeczywistym efektem doradztwa był wzrost świadomości menedżerów oraz jasne określenie celów w różnych perspektywach zarządczych, to ta nowa droga zarządzania nie była też wolna od pułapek.

Pułapka 1: stare przyzwyczajenia

Wielu menedżerów, także tych uważanych powszechnie za autorytety trudnej sztuki zarządzania, zwracało uwagę na to, że kultura organizacji jest jednym z najmniej podatnych na zmianę i jednocześnie niezwykle istotnym czynnikiem wewnętrznym. Johnson i Scholes opisują zjawisko nazwane przez nich „paradygmatem organizacji”. Paradygmat ten, odzwierciedlający dominujący charakter organizacji, jej ducha oraz wszechobecne, powszechnie zrozumiałe zasady postępowania, służy jednocześnie jako swoisty filtr. W uproszczeniu działa on następująco: wszelkie informacje docierające do organizacji z zewnątrz zgodne z paradygmatem są wychwytywane i przyswajane; natomiast informacje neutralne z punktu widzenia dominującego paradygmatu organizacji lub wręcz będące w opozycji do niego są odpowiednio ignorowane lub odrzucane przez członków organizacji. Innymi słowy: jeśli fakty są przeciwko nam, tym gorzej dla faktów.

Konsekwencje tej prawidłowości są dwojakie: z jednej strony paradygmat służy jako naturalna recenzja pomysłów na strategiczne pozycjonowanie organizacji. Chroni on organizację przed podążaniem w kierunkach, w których jej najsilniej rozwinięte i skumulowane w efekcie zbiorczym kompetencje byłyby niewykorzystane. Z drugiej strony jest to zagrożenie dla potencjału rozwojowego: pomysł, który mógłby umożliwić dywersyfikację niezbędną dla organizacji skoncentrowanej na dojrzałych rynkach, może zostać zdegenerowany lub wręcz sabotowany przez kadrę menedżerską, jeśli zarząd mimo wszystko zdecyduje się na podążanie w kierunku niezgodnym z paradygmatem. I jeszcze ryzyko huraoptymistycznego podejścia do pomysłów zgodnych z paradygmatem, a jednocześnie obarczonych znacznym ryzykiem, skutkujące chybionymi decyzjami inwestycyjnymi, często boleśnie dużych rozmiarów.

Jeśli odzwierciedlony w sformalizowanej formie strategii paradygmat organizacji nie jest kwestionowany (np. przez nowych, wpływowych pracowników) ani weryfikowany przez fluktuacje sytuacji zewnętrznej i pozostaje niezmiennie obowiązujący przez długi czas, okazuje się niezwykle trudny do przeformatowania, a każda próba jego znaczącej modyfikacji niesie ze sobą ryzyko rozchwiania wzajemnie powiązanych elementów, definiujących dotychczasową przewagę strategiczną firmy. Aby uniknąć takiego skostnienia, czy „dryfu strategicznego” warto na bieżąco odświeżać kadrę menedżerską o ludzi, którzy nie boją się zadawać pytań kwestionujących dogmaty. I za każdym razem, kiedy na bazie doświadczenia bierze nas ochota, aby młodemu pracownikowi powiedzieć, że nie ma racji, policzmy do dziesięciu. Zaskakująco często zamiast „bzdura” powiemy wówczas: „bardzo ciekawe spostrzeżenie”.

Dlatego też cykliczne przeglądy strategii nie powinny się ograniczać do ponownego omówienia tych samych celów w tym samym gronie. Bardzo praktycznym i użytecznym rozwiązaniem są warsztaty w obszarze sytuacji rynkowej, podczas których zróżnicowany pod względem stanowisk, pozycji, doświadczenia i charakterów zespół może wymienić się spostrzeżeniami i poglądami nie tylko odnośnie tego „jak jest”, ale co się zmieniło od ostatniej dyskusji i dlaczego. Efekty takich warsztatów są nieporównywalnie lepszym jakościowo wsadem do formułowania czy redefinicji strategii niż wywiady indywidualne z pracownikami lub zbieranie spisanych informacji.

Brak działań redukujących prawdopodobieństwo wpadnięcia w pułapkę starych przyzwyczajeń najdalej po roku da efekt podobny do odkurzania obrazka „Strategia organizacji”, a sama strategia uaktualniana będzie tylko pozornie i z uwzględnieniem tych czynników zewnętrznych, które potwierdzają słuszność przyjętych pierwotnie założeń.

Pułapka 2: indywidualne interesy

Na bazie doświadczeń wielu firm należy niestety uznać iż założenie, że wszyscy menedżerowie zatrudnieni w danej organizacji świadomie dążą do jej dobra, rozumiejąc, że sukces ekonomiczny firmy oznacza sukces ekonomiczny i zawodowy menedżera, to mrzonka. Nie wszyscy ludzie zatrudnieni w organizacji będą kierowali się tym, co dla organizacji najlepsze. Wielu z nich wybierze swój indywidualny zysk w krótkim horyzoncie czasowym, zamiast mozolnego wysiłku na rzecz firmy. Problem w tym, że spora część takich „egoistów” posiada jednocześnie kompetencje bardzo organizacji potrzebne.

To jest właśnie obszar, w którym zysk dla organizacji z zastosowania narzędzi zarządczych wspomagających definiowanie strategii może być największy: na przykład mapy strategii i zrównoważona karta wyników pozwalają na powiązanie celów organizacji ustalonych z punktu widzenia pożądanej pozycji strategicznej z miarami wyników indywidualnych działań. Wiemy zatem, co nagradzać, a co karać, a skłonienie utalentowanych indywidualistów do współpracy na rzecz organizacji nie opiera się na ich dobrej woli, ale na prostej kalkulacji zysku pod postacią premii za wyniki. Jednocześnie warto pamiętać, że tutaj właśnie kryje się największa ilość zagrożeń formalnego podejścia do formułowania i wdrażania strategii.

Pozory - Narzędzia służące sformalizowanemu odwzorowaniu strategii są z założenia ogólne – mają dać pełen obraz organizacji na poziomie najistotniejszych celów. Dla sprytnych i leniwych menedżerów samodzielnych jednostek organizacyjnych (np. oddziałów) nie ma nic łatwiejszego niż dostrojenie się do wiodącego tonu komunikacji strategicznej. Znana (często z opłacanych przez firmę szkoleń) sztuka parafrazy okazuje się tu wielce pomocna. Wystarczy tak przeformułować cele stawiane przez zarząd, aby nosiły one ślady dostosowania do odpowiedniej jednostki organizacyjnej (np. w zakresie nazewnictwa sprzedawanych produktów). Wszelkie łudzące podobieństwa (liczba celów, ich wzajemne powiązania) mogą być przedstawione jako świadoma troska o zachowanie spójności korporacyjnej. Niestety, biorąc pod uwagę motywy, często przypomina to raczej jako żywo malowanie trawy na zielono, znane nam z poprzedniej epoki. Oczywiście rzeczywista użyteczność takiej mapy strategii ogranicza się do udanej prezentacji przed zarządem i zagwarantowania autorowi spokoju aż do następnego rocznego przeglądu celów strategicznych, ale niekoniecznie przekłada się na spójne z głównym kierunkiem strategicznym, decyzje zarządcze.

Dulszczyzm - Można zaryzykować tezę, że w każdej dużej organizacji napotkać można menedżerów mentalnością przywodzących na myśl znaną z literatury panią Dulską. Choćby się wszystko waliło i paliło w zarządzanych przez nich jednostkach organizacyjnych, na zewnątrz głoszą sukces. Nawet przy sformalizowanym podejściu do zarządzania strategicznego jest to nadspodziewanie proste: zazwyczaj wskaźniki raportowane „na górę” są na tyle uniwersalne, żeby umożliwić porównywalność pomiędzy wszystkimi jednostkami organizacyjnymi firmy. To dobrze, zarząd musi mieć podstawy do podjęcia decyzji strategicznych, np. tych o alokacji unikalnych zasobów organizacji do inicjatyw zapewniających utrzymanie atrakcyjnej pozycji rynkowej w przyszłości. Ale pamiętajmy, że takie uogólnione wskaźniki pozwalają jednocześnie na ukrycie wielu mankamentów bieżącego zarządzania operacyjnego, specyficznych dla danej podgrupy biznesu.

Co złego to nie ja - Wydawałoby się, że chwilą, w której sformalizowane podejście do strategii pozwoli zarządowi poznać faktyczny wkład poszczególnych menedżerów w budowanie rynkowej pozycji firmy jest moment raportowania z wykonania postawionych przed nimi celów. Ale przecież cele są ze sobą POWIĄZANE. Dział handlowy nie zrealizował planu sprzedaży? Ależ każdy dyrektor handlowy z minimalnie rozwiniętym instynktem samozachowawczym zaraz powie, że miał za słabo wyszkoloną kadrę, bo dyrektor personalny nie zrekrutował kompetentnych handlowców! A gdyby nieszczęśliwie handlowcy byli, a dyrektor personalny mógł wykazać liczbę przeprowadzonych szkoleń i wyniki testów, to można poszukać mniej mierzalnych przyczyn porażki: na przykład dostarczona z marketingu analiza rynku była niedobra…

Z tym zagrożeniem można uporać się w sposób, wydawałoby się, prosty. Kultura organizacyjna kładąca nacisk na jasne przypisywanie odpowiedzialności i egzekwowanie obowiązków w powiązaniu ze starannym podejściem do formułowania miar BSC wystarczy. I choć proces kształtowania takiej kultury jest długotrwały i niełatwy, warto.

Pułapka 3: Biurokracja

Kto jest najbardziej zainteresowany rozwojem sformalizowanego podejścia do strategii w firmie? Pracownicy działu strategii, oczywiście. Jednocześnie dysponują oni zazwyczaj największymi kompetencjami w tym obszarze.

Bez sformalizowanego podejścia do formułowania i wdrażania strategii mnogość nieporozumień i różnic w interpretacji celów zabija efektywność działań. Aczkolwiek warto pamiętać, że jednym z najtrudniejszych momentów tego procesu jest dobór takiego zestawu sformalizowanych narzędzi i technik, aby forma nie przerosła treści. Nadmierna biurokracja jest często zaczątkiem innych opisanych powyżej zagrożeń: forsowania indywidualnych celów, pozoranctwa. Sprzyja też utrzymywaniu ułudy profesjonalizmu działań pomimo faktycznej dezaktualizacji strategii i ignorowaniu niekorzystnych czynników zewnętrznych.

Formalizacja strategii powinna zagwarantować spójność języka, którym posługuje się kadra menedżerska do opisu biznesu i powtarzalny, zrozumiały dla wszystkich format prezentowania informacji i wniosków. Wszelkiego rodzaju wielostronicowe elaboraty pozostają zazwyczaj nieprzeczytanymi lub niezrozumiałymi dokumentami uzasadniającymi jedynie liczbę stanowisk w biurach strategii.

Sformalizowane narzędzia zarządzania strategicznego mają wiele zalet. Przede wszystkim pomagają one uporządkować myślenie o strategii firmy i podejście do jej kształtowania. Ale żadne narzędzie nie daje przepisu na wygrywającą strategię konkurencyjną; nie ma też „uniwersalnie dobrych” strategii, gotowych do zastosowania. To kadra zarządzająca zawsze pozostaje odpowiedzialna za podejmowane decyzje strategiczne, a nauka o zarządzaniu może dostarczyć jedynie statystycznie potwierdzonych tez i zasugerować wytyczne postępowania, które upraszczają złożoność, nieodłącznie związaną z decyzjami strategicznymi i redukuje wpływ niepewności na ich trafność. Sukces rynkowy przedsiębiorstwa nie zależy jedynie od sprawności kadry menedżerskiej w formalizowaniu strategii. Jednak im większa złożoność organizacji, tym bardziej przydatne stają się narzędzia zapewniające, że indywidualne zadania, codziennie realizowane przez pracowników różnych szczebli faktycznie budują wspólną pozycję rynkową w zgodzie ze zdefiniowaną strategią. Świadomy dobór zestawu tych narzędzi i zakresu ich stosowania w konkretnym przypadku pozwoli wykorzystać efekt synergii. Bezkrytyczne wdrażanie „najnowocześniejszych rozwiązań” może przynieść więcej szkody niż pożytku.

Dorota Dałkowska jest konsultantem wiodącym ds. strategii i marketingu oraz członkiem zarządu w firmie AION.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200