Rozmowa z Romanem Durką, dyrektorem generalnym Sun w Polsce.

Czego oczekują szefowie Suna po zmianie dyrektora polskiego oddziału?

Spodziewają się świeżego spojrzenia na firmę. Porzucenia rutyny, w którą wpada każdy zarząd trwający przez dłuższy czas. Wymiana menedżerów jest praktyką w każdej korporacji.

Które z pańskich doświadczeń mogą okazać się szczególnie cenne dla Suna?

W naszej ofercie pojawia się coraz więcej produktów dla rynku masowego - serwery x64, pamięci masowe i oprogramowanie. Sun notuje sukcesy w sprzedaży tego typu produktów, ale to stosunkowo nowy rynek dla tej firmy. Myślę, że moje 9-letnie doświadczenia z Della były poważnym atutem dla obecnych zwierzchników.

Przyszedł pan urządzić Suna na wzór Della?

Absolutnie nie. Sun ma swoją kulturę, portfolio, inaczej dociera do rynku. Jako doświadczony menedżer jestem jednak w stanie wnieść dobre praktyki, których nauczyłem się w innych firmach. Dell to firma z nieustanną orientacją na sprzedaż, efektywność handlowców i jestem przekonany, że najlepsze elementy tej kultury przydałyby się nie tylko Sunowi, ale każdej firmie IT. Jeśli dziś firma nie nastawi się agresywnie na sprzedaż, to nie ma szans na sukces, nawet jeśli dysponuje rewelacyjnymi produktami.

Czego więc Sunowi brakuje?

Jonathan Schwartz mówi, że Sun ma najpełniejszą ofertę w historii, i trudno z tym polemizować. W serwerach proponujemy klientom stale rozwijaną technologię opartą na układach SPARC i niezwykle udane linie bazujące na procesorach x86 AMD i Intela. Klient może wybierać między Solarisem, Linuxem i Windows. Nasze systemy do zarządzania tożsamością to obiekt zazdrości dla innych. Trudno powiedzieć, że czegoś nam brakuje. Powiedziałbym raczej, że jest na polskim rynku kilka obszarów, w których Sun powinien być obecny, a dotąd nie wywalczył właściwej pozycji.

Gdzie was nie ma?

Tradycyjnie Sun był najmocniejszy na rynku telekomunikacyjnym i finansowym. Życzylibyśmy sobie być bardziej aktywni w przemyśle i w administracji. Analizuję tę sytuację, ale nie chcę na razie zdradzać przemyśleń, aby nie ułatwiać życia konkurentom.

Te dwa segmenty były odpuszczone?

Nie. Po prostu Sun koncentrował się na dwóch sektorach, które przynosiły największy wzrost. Ich chłonność nie jest jednak niezaspokojona, i w pewnym momencie należało się liczyć ze spadkiem zamówień. Dało to już o sobie znać w telekomunikacji, wielu operatorów przeinwestowało. O tym, co dzieje się na rynku finansowym nie ma sensu się rozwodzić, bo wszyscy czytamy gazety. Na szczęście kierownictwo Suna zawczasu podjęło kroki, aby uwolnić się od cyklów koniunktury na tych dwóch rynkach. Wejście na rynek masowy z produktami takimi, jak serwery x64 to ich przejaw.

Jak się rozkładają przychody w Polsce?

Nie mogę podać konkretnych liczb, ale powiem, że sprzedaż usług sięga ponad 30% przychodów. Cały czas widzę w usługach przestrzeń do wzrostu, zwłaszcza w przemyśle i w administracji. Wystarczy przyjrzeć się, jakie projekty robi tam nasza konkurencja, aby pozbyć się wątpliwości, że Sun musi włączyć się do rywalizacji.

Z wielkimi nadziejami porzucił pan IT dla telekomunikacji. Kierował pan Clearwire, a następnie polskim oddziałem Nortela. Trzeba przyznać, że szybko wrócił pan do IT.

Stęskniłem się. Telekomunikacja mnie zmęczyła. Tamten rynek jest przeregulowany. Zanim jeszcze rozpocznie się proces sprzedaży, trzeba w stu miejscach sprawdzić, czy nie występują ograniczenia prawne. Dostawcy mają świetne rozwiązania, ale nie są w stanie przebić się przez biurokrację. Tracą na to mnóstwo energii. Przypomnę, że nasz Clearwire miał związane ręce przez fakt, że nie było dostępnych częstotliwości na uruchomienie sieci WiMAX. Zostały zablokowane.

Nie wszyscy wiedzą, że to pańskie drugie podejście do Suna...

Trzecie, aby być precyzyjnym. Za pierwszym nie przyjąłem propozycji, bo miałem konkretny cel do wykonania w IBM. Za drugim, kiedy byłem już w Dellu, nikt nie był w stanie przebić ówczesnej oferty mojego pracodawcy, którego akcje wydawały się rosnąć w nieskończoność. Za trzecim razem nie miałem wątpliwości - chciałem wrócić do IT.