Budowanie systemu zarządzania wiedzą należy zacząć od platformy wymiany myśli i doświadczeń. W ten sposób dajemy narzędzia do tworzenia nowej wiedzy, jak również przechowywania już zdobytej.

Można by sądzić, że złoty okres dla zarządzania wiedzą przeminął, zanim na dobre się rozpoczął. Przesłanki dla takiego stwierdzenia są dwojakiego rodzaju. Po pierwsze - koncepcja zarządzania wiedzą zamiast okrzepnąć i wykrystalizować się, przynajmniej w zakresie definicji i określenia zakresu kompetencji, staje się coraz bardziej rozmyta. Patrząc na lawinowo wydawane w ostatnich latach publikacje, można by uznać, że zarządzanie wiedzą zostało uznane za ogół procesów w jakikolwiek sposób związanych z przepływem danych i informacji w przedsiębiorstwie - od administracji bazą danych, poprzez klienta poczty elektronicznej, aż po narzędzia workflow i systemy ERP. A przecież nie dalej jak pięć lat temu wydawało się, że zakres zarządzania wiedzą jest dość wyraźnie określony, a podwaliny pod teorię położyły takie dokonania, jak model niemieckiego zespołu G. Probsta, S. Rauba i K. Romhardta oraz japońska koncepcja tworzenia i konwersji wiedzy (tzw. model SECI).

Z drugiej strony - zarządzanie wiedzą przestaje już być takim chwytliwym hasłem w związku z rozwojem komercyjnych narzędzi informatycznych. Jeszcze dwa, trzy lata temu mianem "systemu zarządzania wiedzą" określano prawie każdy system, który miał do czynienia z przepływem informacji lub dokumentów; było to hasło, które zapewniało zainteresowanie klientów. Dziś coraz rzadziej firmy odwołują się do tej etykiety. Wraca do łask "zarządzanie informacją" (jak w przypadku Rodan Systems), czy po prostu uszczegółowienie oferty funkcjonalnej (jak w przypadku "SAP Polska - Systemy CRM, ERP, PLM, SCM, SRM").

Dlaczego zarządzanie wiedzą przestało być modne? Dlaczego ta wczesna fala entuzjazmu minęła? Może po prostu zarządzanie wiedzą nie wydało (jak niektórzy oczekiwali) cudownych plonów w postaci narzędzi, które zapewnią firmom bezustanny, niemal darmowy dopływ wiedzy z zewnątrz (Internetu?) czy też jej ekstrakcję z głów pracowników, którzy okazali się odporni na wysysanie z nich wiedzy ukrytej. Prawdopodobnie też wielu przedsiębiorców zraziło się do hasła "zarządzanie wiedzą" wdrażając u siebie jeden z dedykowanych systemów, który zamiast usprawniać pracę poprzez zapewnienie możliwości dzielenia się wiedzą, stworzył obowiązek żmudnego wypełniania formularzy, zapisywania korespondencji itd. W zamian właściwie nie zaoferował pracownikom niczego.

Mimo tego, nie należy sądzić, że zarządzanie wiedzą przeminie jak niejedna, tymczasowa koncepcja. Zarządzanie wiedzą to konieczność w czasach, kiedy informacji jest nadmiar, a tylko naprawdę wartościowa wiedza zapewnia przewagę konkurencyjną. Trzeba jednak spojrzeć realistycznie na zadania, które przed nami stawia zarządzanie wiedzą. Można by tu przytoczyć słynne i przykre Polakom słowa cara Aleksandra II: "Żadnych marzeń, panowie, żadnych marzeń". Zarządzanie wiedzą to przede wszystkim ciężka, menedżerska praca i sukcesywne dostosowywanie do realnych potrzeb narzędzi informatycznych.

Systemy pełne wiedzy

Jednym z najsilniej rozwijanych kierunków badań nad rozwiązaniami informatycznymi związanymi z wiedzą jest wykorzystanie algorytmów sztucznej inteligencji (systemy ekspertowe, algorytmy ewolucyjne, sieci neuronowe, logiki wielowartościowe itp.) do budowy systemów wspomagania decyzji. Mamy już techniczną możliwość tworzenia takich narzędzi, problem w tym, skąd wziąć dziedzinowe bazy wiedzy niezbędne do takich systemów.

Wyobraźmy sobie narzędzie wspomagające pracę bankowca, który jest odpowiedzialny za przyznawanie kredytów. System ekspertowy ma zapewnić mu wsparcie w podejmowaniu decyzji - na podstawie dostarczonych danych o kliencie dokonać diagnozy zdolności kredytowych. Aby taki system stworzyć, oprócz jego oprogramowania należy zbudować bazę wiedzy, w której zapisane zostaną reguły pozwalające interpretować rzeczywistość (przykładowo: jeśli klient (IF) zarabia miesięcznie 10 tys. zł i posiada umowę o pracę na czas nieokreślony, jeśli dodatkowo nie ma obecnie żadnego innego kredytu, a jego historia płatności rat jest nienaganna, wtedy (THEN) jego zdolność kredytowa jest dobra). System będzie sprawny i pomocny, jeśli zbiór reguł pozwoli zdiagnozować każdy przypadek, a do tego poziom szczegółowości pozwoli na określenie wysokości kredytu.

Zbudowanie bazy wiedzy wiąże się z ogromnym nakładem pracy, w dodatku pracy wysoko wykwalifikowanych specjalistów, którzy mogliby w tym czasie obsłużyć wielu klientów. Kontakt z prawdziwym ekspertem jest więc często mocno utrudniony. Wtedy inżynierowie wiedzy (pracownicy, których rolą jest pozyskiwanie koniecznej wiedzy dziedzinowej i implementacja jej w strukturę systemów informatycznych) zmuszeni są korzystać z innych źródeł - literatury, Internetu, norm, dokumentów dostępnych w przedsiębiorstwie. Często wiedza taka znajduje się w organizacji, ale w formie zupełnie nieustrukturalizowanej i przez to praktycznie nieprzetwarzalnej przez maszynę. Każdy dokument musi być wtedy przetworzony przez człowieka, zanim jego zawartość będzie mogła być wykorzystana.

Jajko czy kura?

Oczywiście, w wielu (jeśli nie w większości) przedsiębiorstwach trudno zautomatyzować proces wspomagania decyzji ze względu na różnorodność problemów, z jakimi co dzień zmagają się pracownicy. Niemniej jednak i oni często potrzebują zaczerpnąć fachowej pomocy. Od czego więc zacząć budowanie w przedsiębiorstwie systemu zarządzania wiedzą? Od stworzenia procedur gromadzenia wiedzy, wzbogacenia kultury organizacyjnej w zwyczaj upowszechniania (w ustalonej formie) opisów doświadczeń zawodowych czy też od stworzenia repozytorium wiedzy?

Rzut oka na model zarządzania wiedzą zaproponowany przez profesora Probsta i jego zespół pozwala zauważyć, że wszystkie procesy zarządzania wiedzą są ze sobą powiązane i tworzą cykl zapewniający w efekcie sukcesywny rozwój wiedzy organizacyjnej. Żeby zdobywana przez pracowników wiedza mogła zostać skodyfikowana w sposób umożliwiający efektywne rozpowszechnianie wśród innych pracowników czy przyszłe wykorzystanie (np. do wspomagania decyzji), należy zaprojektować odpowiednią infrastrukturę - dać narzędzie umożliwiające zapisanie wiedzy. Dopiero wtedy można liczyć na to, że pracownicy zachęceni w odpowiedni sposób (często sama konkurencja w tworzeniu "najlepszych praktyk" mobilizuje zespół) do dyskusji na temat swoich osiągnięć, stworzą warunki do rozwijania wspólnych rozwiązań.

Innymi słowy - należy zacząć od platformy wymiany myśli i doświadczeń. W ten sposób dajemy narzędzia do tworzenia nowej wiedzy, jak również przechowywania już zdobytej. Wydaje się, że najlepiej spełniającym te wymagania narzędziem jest portal korporacyjny wyposażony w odpowiednie funkcjonalności dające możliwość publikacji artykułów przez pracowników, oceny ich, dyskusji na ich temat. Portale takie znane są nam z Internetu - fora internetowe, Wikipedia, blogi i inne portale społecznościowe. Jak widać, cieszą się one dużą popularnością. Co zrobić, by nasz firmowy system zdobył taką popularność wśród pracowników?