Rynek rozwiązań opartych na architekturze zorientowanej na usługi (SOA) osiągnął masę krytyczną. Implementacja nowych rozwiązań napotyka jednak na bariery, które trzeba umiejętnie przeskoczyć.

Zdaniem analityków Gartnera, do końca tego roku SOA będzie podstawą 80% nowych projektów deweloperskich. Dynamicznie rosnąć będzie także zaangażowanie branży IT w rozwój systemów opartych na tej architekturze. Do 2010 r. aż 80% przychodów na rynku oprogramowania - wliczając w to koszty licencji - będzie pochodziło z produkcji aplikacji bazujących na SOA. Mimo rosnącej dynamiki rynku, inicjatywy zmierzające do implementacji architektury usługowej w przedsiębiorstwach wciąż napotykają na kilka barier. Zdaniem Massimiliana Bruno, głównego architekta z firmy Accenture, najistotniejsze ograniczenia to silny lęk przed zmianą, wynikający m.in. z niskiego poziomu doskonałości operacyjnej IT, a także ze świadomości nakładów pracy koniecznej, aby przestawić firmę na nowe tory. Powodem obaw są także wątpliwości, co do uzyskania odpowiedniego stopnia ponownego wykorzystania istniejących już rozwiązań, a co za tym idzie - ekonomicznego uzasadnienia tego typu projektów w oparciu o typowy zestaw wskaźników, takich jak ROI czy TCO.

Poważnym ograniczeniem dla wielu przedsiębiorstw jest także brak wewnętrznych kompetencji i struktur potrzebnych do utrzymania i zarządzania nową architekturą. "Ile jest w Polsce organizacji, które mogą sobie pozwolić na to, aby stworzyć odrębny zespół ds. zarządzania architekturą, albo komórkę do zarządzania biblioteką procesów? Według moich szacunków, nie więcej niż pięćdziesiąt w skali kraju" - wylicza Mateusz Stefański, niezależny konsultant, do niedawna dyrektor ds. systemów informatycznych w Ruch, wcześniej dyrektor IT w PKN Orlen i BP.

Najpierw biznes

Doświadczenia firm, które mają za sobą implementację SOA pokazują, że projekty tego typu muszą być poprzedzone szeregiem przygotowań. Jednym z czynników pomagających w osiągnięciu sukcesu jest zdobycie dla projektu szerokiego poparcia w organizacji, zarówno w zarządzie, jak i po stronie biznesowej przedsiębiorstwa.

Brzmi to jak truizm, ale w rzeczywistości takie podejście wciąż jest w Polsce wyjątkiem. SOA bywa wykorzystana, aby ukryć problemy informatyczne przed biznesem. "To nie biznes dostał SOA do ręki. Dotychczasowe doświadczenia pokazują, że większość zrealizowanych wdrożeń ma na celu usprawnienie procesów zarządzania zasobami informatycznymi. A więc ułatwiają życie działom IT i redukują koszty ich działalności" - mówi Andrzej Góralczyk, doradca z Business Dialog, która - wraz z firmą IDS Scheer - przeprowadziła niedawno badania poświęcone implementacji SOA w polskich przedsiębiorstwach.

"Wdrożenie rozwiązań tego typu to wciąż przekonywanie sceptyków. Dlatego odradzałbym składanie wniosków zakładających implementację Service Oriented Architecture, czy Enterprise Service Bus. Biznes trzeba przekonać poprzez korzyści, jakie osiągnie m.in. dzięki zwiększeniu stopnia mierzalności procesów. To nie musi być trudne. W końcu podstawową zaletą SOA jest właśnie to, że <<wyciąga>> IT w stronę biznesu" - mówi Konrad Kobylecki, niezależny konsultant, do niedawna członek zarządu i dyrektor ds. operacyjnych, odpowiadający za IT i obsługę klienta w Polkomtelu, wcześniej w TP i PTK Centertel. Często oznacza to konieczność implementacji rozwiązań opartych o SOA niejako przy okazji innych projektów o znaczeniu strategicznym.

SOA Governance

Ogromne znaczenie ma odpowiedni podział odpowiedzialności za rozwój i utrzymanie architektury (SOA Governance). "Wdrażając SOA w organizacji, trzeba przygotować model ewidencji i zarządzania tworzonymi w ten sposób usługami. Wszystkie muszą być dobrze udokumentowane nie tylko z myślą o zarządzaniu cyklem życia usługi, ale także po to, aby na bieżąco dokonywać analizy wpływu zmian na środowisko" - mówi Bogdan Nowopolski, dyrektor Departamentu Integracji Aplikacji Grupy Kapitałowej TP.

Największy polski operator od kilku lat intensywnie pracuje nad integracją wewnętrzną aplikacji. Dzięki implementacji architektury SOA, a także rozwiązań Business Process Management (BPM) i Business Activity Monitoring (BAM) w TP udało się przyspieszyć proces projektowania nowych usług, także tych adresowanych bezpośrednio do klientów końcowych. Dzięki wzrostowi możliwości ponownego wykorzystania usług o ponad 90%, wzrósł stopień kontroli ich kosztów, a także liczba usług wdrażanych w sposób automatyczny (konfigurowalny). Te ostatnie stanowią dziś prawie 80% usług realizowanych przez Departament Integracji Aplikacji Grupy Kapitałowej TP.

"Przy implementacji SOA zamiast na integracji systemów, lepiej skupić się na budowie generycznych rozwiązań wspierających procesy biznesowe i opartych na kanonicznym modelu danych, który może posłużyć jako baza dla przyszłego, ponownego wykorzystania usług. Warto przy tym wykorzystać rozwiązania otwarte, które pozwolą na łatwiejszą wymianę komponentów w przyszłości" - dodaje Bogdan Nowopolski.

Brakujące ogniwo

Implementacja SOA musi być również powiązana z decyzjami dotyczącymi architektury korporacyjnej, uwzględniającymi cele i priorytety biznesowe przedsiębiorstwa. "Bardzo często zapominamy, że SOA jest narzędziem do osiągnięcia celów biznesowych, takich jak np. przyspieszenie obsługi niektórych procesów. Aby to jednak osiągnąć na bazie nowej architektury, trzeba wdrożyć dodatkową warstwę BPM i BPMS" - mówi Krzysztof Skrupski, konsultant zarządzający w Capgemini. "Dobrze wdrożone rozwiązanie BPM pozwala zidentyfikować serwisy, ułatwić ponowne wykorzystanie tych najbardziej istotnych" - dodaje Mikołaj Matuszewski, konsultant Departamentu Doradztwa Biznesowego w IDS Scheer.

BPMS ułatwia tworzenie hierarchii procesów biznesowych, a także przełożenie procesu biznesowego na proces techniczny. Wszystko przy zachowaniu założonej architektury usług. "Połączenie BPM i SOA pozwala na prowadzenie prac technicznych w ścisłej zależności z celem biznesowym. Systemy BPMS pomagają w zarządzaniu coraz bardziej skomplikowaną architekturą skracając czas potrzebny na modelowanie, analizę i metody wdrażania nowych wersji" - mówi Adam Szwajkajzer, zastępca dyrektora ds. usług profesjonalnych w Software AG.

Implementacja BPMS i SOA pociąga za sobą dość poważne zmiany organizacyjne. Przekonał się o tym Fortis Bank, który od ponad roku wdraża u siebie rozwiązania tego typu. "W obrębie organizacji pojawiają się nowe role: właściciela procesu, odpowiedzialnego za nadzorowanie zarządzania procesami w ramach linii biznesowej czy jednostki organizacyjnej; menedżera procesu, odpowiadającego za bieżące zarządzanie procesem; koordynatora procesu, którego zadaniem jest śledzenie zmian, postępu prac projektowych, rozstrzyganie sporów pomiędzy menedżerami oraz wstępna identyfikacja krytycznych procesów; wykonawcy procesu - osoby bezpośrednio uczestniczącej w realizacji procesu, odpowiedzialnej za jego właściwe wykonanie" - mówi Sławomir Samek, kierownik zespołu integracji systemów w departamencie rozwoju systemów informatycznych Fortis Banku.

Trzeba również stworzyć nowe jednostki organizacyjne. W Fortis Banku przy tej okazji powstały trzy nowe zespoły: do zarządzania i tworzenia procesów, do ich integracji (a więc SOA) i aplikacji procesowych odpowiedzialny za rozwój systemu BPMS. W innych, bardziej złożonych organizacjach ta struktura może być jeszcze większa i bardziej rozproszona.

Przyszłość SOA

Przyszłość SOA to głębsza integracja pomiędzy warstwą architektoniczną a warstwą procesów biznesowych. Zdaniem Michała Kuratczyka, architekta ds. rozwiązań korporacyjnych w Oracle, architektura SOA będzie dalej wzbogacona o nowe możliwości. "Z jednej strony będzie to tzw. Event-Driven Architecture, a więc architektura koncentrująca się na wywoływaniu, wykrywaniu i reagowaniu na zdarzenia. Z drugiej Complex Event Processing pozwalająca wykryć istotne zdarzenia poprzez korelację wielu drobnych incydentów" - przewiduje Michał Kuratczyk.

Artykuł powstał na podstawie prezentacji i dyskusji panelowej, która odbyła się podczas konferencji SOA Executive Forum, zorganizowanej przez tygodnik Computerworld.