Na swoim koncie ma największy na świecie, wart prawie 15 mld USD projekt multisourcingu usług IT. Ralph Szygenda, wiceprezes ds. IT w General Motors to człowiek, który wyznacza standardy w światowym IT.

Przygotowanie umów, w wyniku których kontrakt na obsługę IT General Motors - dotychczas realizowany przez EDS - został podzielony na sześć mniejszych projektów zajęło mu ponad dwa lata. Warunkiem powodzenia tego przedsięwzięcia - któremu z uwagą przyglądała się branża IT na całym świecie - była odpowiednia standaryzacja ponad 40 podstawowych operacji realizowanych przez zewnętrznych dostawców.

Lider zmian

To najbardziej czasochłonna część projektu. "Tak naprawdę wciąż nie doczekaliśmy się prawdziwej standaryzacji w branży IT. To wciąż niedojrzały rynek" - mówił Ralph Szygenda w jednym z wywiadów udzielonych amerykańskiej edycji Computerworld. "Myślę, że przynajmniej część dostawców weźmie niektóre z opracowanych przez nas wspólnie procesów, aby zastosować je w innych, realizowanych przez siebie kontraktach. W ten sposób pomożemy całej branży IT" - dodał. Nie mają co do tego wątpliwości analitycy rynku z największych światowych firm. Ich zdaniem, decyzja podjęta przez GM może skłonić do podziału na mniejsze kontrakty także innych wielkich odbiorców usług outsourcingowych.

Co dzięki multisourcingowi zyskało GM? Standaryzacja procesów w obrębie wszystkich oddziałów na całym świecie pozwoliła koncernowi na elastyczne zarządzanie usługami IT. Rozbicie kontraktu na sześć mniejszych umów pozwoli na stworzenie mechanizmu wzajemnej kontroli pomiędzy dostawcami. Ułatwi zarządzanie ryzykiem wynikającym ze spadku poziomu usług świadczonych przez dostawców. Wśród beneficjentów kontraktu z GM - oprócz EDS - są: HP, Wipro, Capgemini, IBM i Covisint należący do Compuware.

Wolni od EDS

Dziś widać wyraźnie, że Ralph Szygenda był jedną z niewielu osób, które byłyby w stanie podołać transformacji na miarę tej, przeprowadzonej w GM. Ten inżynier o polskich korzeniach, prawie połowę kariery spędził projektując w Texas Instruments systemy dla F-15 i F-16. Dzięki temu poznał specyfikę projektowania wspomaganego komputerowo, a także sekret udanego zarządzania relacjami w wielkich przedsięwzięciach informatycznych. W latach 90., już jako CIO, brał udział w próbie transformacji Bell Atlantic z klasycznego telekomu w firmę zajmującą się IT i multimediami dla rynku masowego.

Dwanaście lat temu, kiedy przychodził do GM, na rynku nie było zbyt wielu chętnych, którzy podjęliby się tego trudnego zadania. W General Motors, koncernie operującym na wszystkich kontynentach świata nie było nawet stanowiska CIO. Za wszystkie operacje związane z IT odpowiadali przedstawiciele EDS. Przed podjęciem ostatecznej decyzji Ralph Szygenda przez kilka miesięcy rozmawiał z najważniejszymi dyrektorami w GM, aby upewnić się, że są oni świadomi i gotowi do zmian.

Dwanaście prac Szygendy

Pierwszym wyzwaniem, przed którym stanął nowy szef IT było stworzenie struktur IT wewnątrz organizacji. Oparł je na specjalistach o najwyższych kwalifikacjach. "Ralph zawsze chce, aby kluczowe sprawy analizowały co najmniej dwie osoby. Lubi kreowane w ten sposób napięcie" - tak kilka lat temu amerykańskiej edycji Computerworld swojego szefa opisywał Clifton Triplett, odpowiedzialny za wsparcie procesów produkcji i jakość systemów w GM.

Na wczesnym etapie projektu odbudowy wewnętrznych kompetencji IT Ralph Szygenda kontrolował realizację każdego projektu. Dzięki temu GM udało się szybko rozwiązać kilka z najbardziej palących problemów - unifikację środowiska PC, pozbycie się ponad 3500 rozproszonych systemów, a także integrację środowiska do projektowania, wcześniej bazującego na 23 różnych systemach. Potem przyszedł czas na wyzwania związane z integracją platform i pierwszymi projektami offshoringowymi.

Kolejnym, istotnym wyzwaniem o charakterze biznesowym było stworzenie wyraźnego podziału kompetencji pomiędzy wewnętrznym IT GM i firmą EDS. Na pierwszym etapie - kiedy w realizacji strategii IT GM było całkowicie zależne od swojego dostawcy - wewnętrzne IT przejmowało tylko te zadania, w których występowały poważne opóźnienia. W ciągu dekady wewnętrzne IT poznało procesy związane z obsługą GM na tyle dobrze, że mogło zaryzykować najpierw wydzielenie pewnych procesów i oddanie ich obsługi innym dostawcom, a potem na podział umowy z EDS na szereg mniejszych kontraktów.

Dobre relacje

Jak zarządzać IT w koncernie, który obsługuje kilkudziesięciu różnych dostawców, wśród których są m.in. AT&T, Cisco, EDS, HP i Microsoft? Kluczem są dwa słowa: komunikacja i kontrola. W strukturach IT GM jest ogromny, liczący 1800 osób zespół specjalistów odpowiedzialnych za zarządzanie relacjami z dostawcami. Co pół roku Ralph Szygenda odbywa spotkanie z najważniejszymi dostawcami usług. Każdy z nich dostaje raport, w którym jest szczegółowa ocena jego usług w oparciu o ponad 20 wskaźników, a także ranking, w którym może on zobaczyć jak ma się poziom świadczonych przez niego usług do innych dostawców obsługujących GM.

Ci oceniani najniżej mogą być pewni jednego, że stracili właśnie szanse na nowy kontrakt. W ten sposób Ralphowi Szygendzie udało się stworzyć mechanizm zdrowej konkurencji, w której dostawcy walczą przede wszystkim jakością usług, dzieląc się wiedzą z wewnętrznym IT GM, którego nie postrzegają jako swoją konkurencję.

Koniec świata techników

Nie byłoby tych wszystkich sukcesów gdyby nie integracja IT i biznesu. Jak ją osiągnąć? Według Ralpha Szygendy, nie ma innej drogi niż stała, ścisła współpraca specjalistów od technologii z biznesem. W dzisiejszym świecie nie ma miejsca na inwestycje IT, które nie przynoszą efektów biznesowych. Tak jak nie ma już miejsca dla typowych specjalistów o umiejętnościach czysto technicznych. Właśnie dlatego pracownicy IT General Motors to przede wszystkim liderzy biznesowi. "Już wkrótce jedyną sferą IT, która pozostanie w rękach pracowników wewnętrznych działów IT będzie transformacja biznesu przy użyciu technologii, ale nie tylko technologii" - przewidywał w wywiadzie dla serwisu Gartner Inc. Ralph Szygenda.