Sprzedaż wspólnym wysiłkiem

Powoli, powoli nadchodzą także u nas czasy myślenia o produktywności w sprzedaży. Jednak w polskich firmach droga do pokonania jest daleka, bo w obszarze handlu króluje gospodarka stanu wojennego oraz magia, zamiast współczesnej wiedzy.

Powoli, powoli nadchodzą także u nas czasy myślenia o produktywności w sprzedaży. Jednak w polskich firmach droga do pokonania jest daleka, bo w obszarze handlu króluje gospodarka stanu wojennego oraz magia, zamiast współczesnej wiedzy.

Sprzedawca wyposażony w komputer handheld i CRM - ale pozbawiony możliwości sprawnych mechanizmów produkcji i dystrybucji - może wywołać skutki odwrotne do zamierzonych. Pokrótce wyjaśnię te ostre słowa. Handel oczekuje nieograniczonej dostępności towarów do sprzedaży, nie licząc się z kosztem takiego działania. Po drugie określenie "magia" oznacza, że działalność zespołów handlowych jest w dużej mierze traktowana jak "sztuka", bo działa się głównie intuicyjnie, w oparciu o relacje, ale nie stosuje się normalnych w gospodarkach rozwiniętych metod działania, które powodują, że sprzedaż oparta na wiedzy jest produktywna i skuteczna.

Organizacyjnie wiodące są nie tylko firmy high-tech. W rankingu "The AMR Research Supply Chain Top 25 for 2007" większość stanowią firmy, dla których rynkowa dystrybucja towarów konsumpcyjnych jest podstawowym biznesem. Po kolei. Generalnie są dwie drogi zwiększenia przychodów ze sprzedaży, w pobliżu punktu równowagi: zwiększanie wolumenu przy stałej cenie i zwiększanie ceny przy stałym wolumenie. Zazwyczaj stosuje się obie metody i nie ma w tym nic nadzwyczajnego.

Problem polega natomiast na tym, że polskie firmy sprzedają najczęściej brutalną metodą "push" - wpychania towaru w rynek za wszelką cenę. A wtedy zmieniają się założenia pierwotne i spada wydajność, bo:

  1. Koszty zapewnienia dostępności towaru rosną lawinowo (budowanie nadmiernego zapasu, magazynowanie, zaleganie).
  2. Koszty sprzedaży rosną szybciej niż sama sprzedaż.
  3. Marże spadają, bo wpychanie towaru kosztuje obniżkę cen (przeterminowania, zwroty, przeceny), wyższe prowizje i rabaty.
  4. Koszty produkcji i dystrybucji szybują w górę, bo wszyscy biegają, aby tylko wypchnąć towar w ostatnim momencie (koniec miesiąca, koniec kwartału itp.).
  5. Utrzymuje się zasoby odpowiednie do obsługi sztucznych szczytów produkcji i sprzedaży, a nie stałej, równomiernej pracy.

Obserwacja jest o tyle uzasadniona, że pobieżny przegląd wyników giełdowych firm spożywczych za 2007 r. wskazuje, że większość osiąga bardzo duże wzrosty sprzedaży. Jednocześnie znaczna część tych firm ma jeszcze szybszy wzrost kosztów sprzedaży. Pogarszają im się także ogólne wskaźniki rentowności. Widać, że część firm wierzy, że to skala działalności jest kluczem do efektywności, a więc stawia na wzrost sprzedaży za wszelką cenę. Tymczasem liderzy rynku (także polskiego!) działają inaczej. Realizują intensywny wzrost sprzedaży oraz równoległe podnoszenie wydajności. Rezultatem jest może trochę bardziej zrównoważony wzrost sprzedaży, ale za to wyższe marże, zdrowe fundamenty finansowe i zdecydowanie bardziej zasobne kieszenie właścicieli. Również skutkiem są bezpieczniejsze miejsca pracy załogi oraz wyższe pensje.

Jakimi drogami współcześnie osiąga się produktywny wzrost sprzedaży? Przede wszystkim dzięki posiadaniu informacji i umiejętnemu zarządzaniu w oparciu o nią. Wchodzi w grę także kumulowanie informacji i przekształcanie w firmową wiedzę. Podstawowe drogi to:

  1. Wewnętrzna integracja procesów, najlepiej także zewnętrzna integracja partnerów w łańcuchu dostaw.
  2. Mierzenie właściwych wielkości.
  3. Zarządzanie produktem - wprowadzanie nowych produktów, wycofywanie schodzących.
  4. Zarządzanie popytem.
  5. Zarządzanie promocjami.
  6. Zarządzanie cenami.
  7. Zarządzanie siecią dystrybucyjną.
  8. Planowanie produkcji (z optymalizacją), produkcja sterowana popytem.

Współpraca sprzedaż-produkcja-finanse

Jest ona kluczowa dla zapewnienia rentownego wzrostu sprzedaży. Wymaga to zburzenia powszechnych w polskich firmach silosów funkcjonalnych - księstw dzielnicowych poszczególnych managerów - i wprowadzenia organizacji procesowej, ukierunkowanej na obsługę klienta, a nie własnego szefa. Dzisiaj opóźnienie polskich firm w jakości procesów organizacyjnych w stosunku do międzynarodowych liderów jest rzędu 20-30 lat. Na naszych oczach przemija gospodarka niskich kosztów i rezerw prostych w Polsce. Kolejnym krokiem jest integracja procesów gospodarczych ponad granicami firm - w górę i w dół łańcucha dostaw. Jest to jeszcze trudniejsze, ale realizowane przez liderów rynków, a korzyści osiągane w sprzedaży są nadzwyczajne. Jednocześnie oznacza to potencjalne wykluczenie konkurentów i zamknięcie sieci współpracy. Warto na to zwrócić uwagę, gdyż polskie firmy mogą doznać skutków takiego wykluczenia z globalnych łańcuchów dostaw - poprzez niekompatybilność organizacyjną.

Firmy mierzą...

...często więcej niż trzeba i nie to, co trzeba. I potem managerowie zarzuceni informacją mówią: "ja chcę kilka wskaźników, ale takich, abym od razu wiedział, co się dzieje". No i to jest prawda, ale często rozbieżna z rzeczywistością. Firmy mają rozbudowane i skomplikowane systemy "controllingu" finansowego, mnóstwo liczb, pokażą jakieś cztery marże, przekręcą jakieś dziesięć faz rozliczenia kosztów, tylko nic z tego nie wynika. To rynek określa to, co trzeba mierzyć. Jeżeli chcemy odnieść sukces na rynku, to wielkości finansowe są skutkiem, a nie przyczyną. A więc najważniejsze wskaźniki to dokładność prognozy sprzedaży i poziom obsługi klienta. Jak oba są dobre, to firma zna swój rynek i odniesie sukces. Trzeba pamiętać, że takie wskaźniki muszą być mierzone bardzo rzetelnie, nie w sposób przefiltrowany i już nagięty przez samych mierzących.No i fundament. Koncentrujmy się na przepływach pieniężnych, nie na zysku. Wiele firm ma zysk, ale słabe przepływy operacyjne, które nie wystarczają nawet na inwestycje odtworzeniowe.

Zarządzanie produktem to nie proces ad hoc

Bo jak handlowcy dla zaspokojenia zróżnicowanych potrzeb wymyślają coraz to nowe produkty, to firma zamiast portfela produktów, ma hodowlę królików, nad którą nie można zapanować. Produkty się mnożą, koszty szybują w górę, produkcja akurat produkuje to, czego nie potrzeba, a nie robi tego, co potrzebuje rynek. A więc nierozwaga może doprowadzić do problemów, zamiast do wzrostu sprzedaży.

Zamiast więcej sprzedawać, zamawia się większe magazyny do składowania produktów, które wydawało się, że będą przebojami rynku. Czyli trzeba zastosować świadome i rygorystyczne zarządzanie cyklem życia produktów, ich efektywnością ekonomiczną, zmienną w czasie. Wymaga to zarówno integracji procesów, dobrego pomiaru, innowacyjności, jak i wysokiej jakości planowania, aby uniknąć kosztownych wpadek niedotrzymanych obietnic, które skierują klientów do konkurencji.

Zarządzanie popytem

Kiedy się pyta o zarządzanie popytem, słyszy się zazwyczaj o nieprzewidywalności i niemożliwej do opanowania zmienności rynku. No i pewnie to prawda, kiedy popytem się nie zarządza. Współczesny biznes już dysponuje odpowiedniej jakości zaawansowanymi i sprawdzonymi narzędziami matematycznymi, które pozwalają podnieść dokładność prognozy popytu z ok. 50% do ok. 75%. Piszę tu o prognozach na punkt popytu, nie prognozach zagregowanych na całość. A to jest zmiana jakościowa. Na jej bazie można dyskontować znajomość rynku w formie wzrostu zysku, czy systematycznego wzrostu wartości firmy na giełdzie. Ta korelacja została doświadczalnie udowodniona.

Niska jakość prognoz w wielu firmach wynika z tego, że zarządzanie popytem nie jest elementem całościowego procesu planowania sprzedaży i operacji, lecz pracą analityka-samotnika wyposażonego w Microsoft Excel. No i nie należy się dziwić. Wyniki są słabe, bo zadanie jest rozwiązane źle, wbrew współczesnym zasadom i bez wykorzystania dostępnych możliwości. A daje się już prognozować z uwzględnieniem danych z punktów sprzedaży, daje się wzbogacać prognozę o consensus ekspertów rynkowych - własnych i partnerów. Każdy procent większej dokładności może podnieść zysk operacyjny o kolejne procenty.

Promocje destrukcyjne

Określam tak obniżki cen, które zastosowano ad hoc dla ratowania kwoty, czy upchnięcia zalęgającego towaru. Rezultatów jest kilka: niszczenie marki, niszczenie marż, kanibalizacja produktów, psucie relacji z partnerami dystrybucyjnymi poprzez kanibalizację innego ich asortymentu. I oczywiście skutkiem jest przyzwyczajanie klienta końcowego do kupowania wyłącznie na "promocjach". Nie udaje się tylko jedno: trwałe, systematyczne zwiększenie sprzedaży. Niezależne badania potwierdzają tę opinię.

Remedium jest zaprojektowanie i zastosowanie właściwych procesów zarządzania promocjami, traktowanymi w kategoriach ekonomicznych. Wymaga to planowania promocji, realizacji ich w sposób planowy, identyfikacji odpowiednich przepływów pieniężnych na nakłady oraz wpływów pieniężnych spowodowanych rezultatami. Dzięki temu powstaje mechanizm uczenia się firmy na bazie doświadczeń, budowania repozytorium wiedzy o promocjach. Możliwe są do wykorzystania mechanizmy matematyczne, które w oparciu o statystykę i rachunek prawdopodobieństwa wspomagają proces decyzyjny. Z ich pomocą można planować oczekiwane skutki ze znacznie wyższą niż obecnie osiągalne dokładnością.

Wszyscy zarządzamy cenami

Przykładowo paliwa mają inne ceny w Katowicach, Łodzi i Warszawie. Ale z drugiej strony na ile kalkulacje cen oparte są na cenach konkurencji, kosztach, intuicji? Czy znamy elastyczność cenową popytu? Jak wspomniałem na początku, możemy manipulować wolumenem sprzedaży i ceną. Z całą pewnością istnieje linia równowagi, określona przez ceny i wolumeny sprzedaży na danych rynkach. Poziom kosztów wyznacza osiągane marże.

Oznacza to, iż te trzy czynniki definiują możliwą do realizacji marżę, która jest zmienna w sposób bardziej skomplikowany niż linia równowagi podaży i popytu w zależności od cen. Racjonalne jest zatem takie zaprojektowanie cen dla poszczególnych segmentów rynku i okresów w czasie, aby zmaksymalizować osiąganą sumę marż. Również tu możliwe jest wspomaganie matematyczno-informatyczne dla uzyskania maksymalnej w danych warunkach rentowności sprzedaży.

Czasy niskich kosztów na jakiś czas minęły

Sieć zaopatrzeniowa czy dystrybucyjna jest wartościowa, ale obie są kosztowne. Wiedzą o tym firmy prowadzące skup, rozwiniętą dystrybucję albo eksploatację zasobów sieciowych. Inwestycje w sieci partnerskie są bardzo poważne, a wpływ na nie ograniczony. Podobnie jest z siecią zakładów produkcyjnych i kooperantów. Dodatkowym czynnikiem jest ryzyko zaopatrzenia i dystrybucji. Każdy z kanałów może zawieść. Dostawca może być zniszczony przez katastrofę naturalną, na pewne rynki rządy mogą wprowadzić embarga.

Potrzeba zatem sprawnego mechanizmu zarządzającego siecią, który umożliwi zarówno opracowanie jej optymalnej konfiguracji, jak i przygotowanie planów awaryjnych. Obecnie rozwiązuje się ten problem poprzez coroczną optymalizację sieci. Zazwyczaj uwzględnia ona koszty uruchomienia, zamknięcia i działania danego elementu, wraz z generowanymi przychodami. Tworzy się w ten sposób układ, który w danych warunkach i w danym czasie pozwala osiągnąć najlepsze z możliwych wyniki finansowe. Skutkiem jest realistyczne zaplanowanie maksymalnej do osiągnięcia sprzedaży w horyzoncie długo- i średnioterminowym.

Firmy starają się planować produkcję

Zazwyczaj różnie im to wychodzi. Często brak dyscypliny organizacyjnej i procesów integrujących prowadzi do stanu, w którym plan nie jest wynikiem metodycznych obliczeń, lecz produktem personalnej heurystyki, podpartej jakimś samodziałowym Excelem. Problem polega na tym, że udaje się to do pewnego stopnia tylko na bardzo rozwojowym rynku i przy dużych rezerwach prostych (np. zaniżone pensje przy dużym bezrobociu). Konkurencja, wyrównywanie kursów, cen i kosztów bardzo szybko likwidują ten styl pracy.

Wspomniałem na początku, że mobilny sprzedawca z komputerem handheld i CRM może wyrządzić wiele szkód. A tu jest odpowiedź, jak tego sprzedawcę uczynić sprawnym, a jego mobilny CRM wykorzystać dla dobra firmy. Jest nią optymalne planowanie, które pozwala realistycznie przyrzekać dostawy klientom na określone terminy. Jeżeli handlowiec jest w stanie za pomocą swoich mobilnych narzędzi bieżąco sprawdzać wyliczone przez system ilości asortymentów możliwe do obiecania klientom na określone terminy, jest także w stanie przejąć wykonalne maximum zleceń z rynku. W dodatku to maximum sprzedaży może zostać zrealizowane przy maksymalnej możliwej rentowności. Można również w ten sposób zrezygnować z rozpowszechnionego, a niezwykle kosztownego przyrzekania każdemu dowolnego asortymentu w 24h. Nadszedł więc czas na zmiany sposobu działania, bo w tej grze wygrany zgarnia (prawie całą) pulę i zdobywa dominację na rynku, kosztem zacofanych konkurentów.

Paweł Hajdan jest współwłaścicielem firmy doradczej Hajdan i Sakowski (http://www.hajdan.com ), wcześniej był menedżerem w Deloitte w zespole Enterprise Applications, jeszcze wcześniej pracował w firmach Intentia i Baan.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200