Zbyt często idea zarządzania procesowego zaczyna się i... kończy na wdrożeniu procesowej normy ISO.

O wdrażaniu procesowego podejścia do zarządzania organizacją pisze i mówi się obecnie dużo. W kraju zaczynają gościć światowe autorytety w tej dziedzinie, propagując swoje koncepcje. Słyszy się sporo wskazówek, dobrych praktyk, informacji o światowych osiągnięciach w dziedzinie rozwoju idei zarządzania procesowego. Z drugiej strony, mamy szarą rzeczywistość codziennych działań, w których najczęściej nie widać zastosowania rezultatów światowych osiągnięć. W dalszym ciągu zbyt często idea zarządzania procesowego zaczyna się i kończy na wdrożeniu normy ISO. Zdarza się, że nie aktualizowanej przez lata.

Zarządzanie organizacją, oparte o wiarygodne informacje, musi się odbywać w sposób systematyczny. Im większa organizacja, tym mniejsza szansa na to, że ad hoc organizowane na korytarzu spotkania pozwolą na sprawne zarządzanie w sposób inny niż metoda gaszenia pożarów. Systematyka jednakże nie może dotyczyć tylko obszaru (warstwy) procesów; wszystko, co powyżej oraz poniżej powinno być płynnie wkomponowane w kompleksowy opis organizacji.

Niniejszy artykuł ma na celu wskazanie technik, których stosowanie może mieć pozytywny wpływ na wdrażanie podejścia procesowego do opisu organizacji oraz zaanonsowanie typowych błędów, popełnianych na etapach tworzenia opisu organizacji, które skutkują pojawieniem się problemów w trakcie wdrażania zmian i zarządzania organizacją.

Przykład płynie z góry

Spojrzenie na organizację w sposób procesowy pozwala na opisanie działań wymaganych do dostarczenia wartości oczekiwanych przez rynek. Jednakże opis procesów nie mówi nic na temat celów organizacji, wartości, jakie powinny być dostarczone klientom, aby firma działała zgodnie z oczekiwaniami właścicieli, czy priorytetami poszczególnych procesów.

Tego typu informacje powinny wynikać ze strategii organizacji, która podobnie jak i model procesowy, powinna być explicite opracowana, zakomunikowana oraz monitorowana zarówno pod kątem jej realizacji w codziennych działaniach, jak i w związku z ewentualnymi zmianami w otoczeniu, w którym organizacji przypadło funkcjonować. Samo definiowanie strategii wymaga od osób odpowiedzialnych za kierowanie firmą zadania trudnych pytań, biorąc pod uwagę kompromis, który może być wymagany w związku z różnymi interesami stron.

Zdefiniowana strategia z kolei, jest niczym innym, jak precyzyjnym wskazaniem kierunku, w którym organizacja będzie przez najbliższe lata zmierzała, oraz nadaniem priorytetów kluczowym z punktu widzenia realizacji celów działaniom oraz zasobom.

Od strony "inżynierskiej" definiowanie strategii nie jest działaniem skomplikowanym. Od strony ludzkiej wymaga ogromnego wysiłku, determinacji zarówno od osób odpowiedzialnych za przeprowadzenie procesu definiowania strategii, jak i uczestników spotkań podejmujących strategiczne decyzje. Kluczowym elementem wpływającym z kolei na proces wdrażania oraz czerpania korzyści z wdrożenia strategii jest konsekwencja. Nie wnikając w powody stanu rzeczy, smutną obserwacją jest brak formalnie zdefiniowanych strategii w sporej liczbie organizacji; bez względu na to, czy jest to duży organizm gospodarczy, czy niewielka firma rodzinna.

W każdym przypadku brak strategii prowadzi do nieoptymalnych działań, czego podstawowym powodem jest brak kryteriów oceny działań operacyjnych w kategorii postawionych przed organizacją celów. W praktyce sprowadza się to choćby do konfliktów interesów pomiędzy działami sprzedaży (system premiowy stymuluje zwiększanie wolumenu sprzedaży) a działami produkcji (wynegocjowane warunki transakcji nie pozwalają na osiągnięcie oczekiwanej jakości). W tej prostej sytuacji brak synergii działań całej organizacji w celu osiągnięcia konkretnie postawionych celów powoduje, iż organizacja jako jeden organizm nie działa optymalnie. Stąd pierwszy postulat: należy zdefiniować i wdrożyć strategię!

Procesowe spojrzenie na firmę

Wdrożona strategia nakreśla cel działania organizacji oraz wskazuje istotne, z punktu widzenia strategicznych działań, obszary jej funkcjonowania. Procesowe spojrzenie na organizację daje z kolei możliwość podziału wszystkich działań na mniejsze obszary (procesy) oraz opisu planowanego sposobu funkcjonowania zidentyfikowanych procesów.

Problemy z tworzeniem procesowego opisu organizacji mogą pojawić się w wielu obszarach, m.in.:

• architektury procesów, opisującej procesy zidentyfikowane w firmie oraz zależności między nimi występujące (typowe błędy: intuicyjne, zamiast systematycznego, podejście do definiowania procesów oraz określania ich odpowiedzialności),
• opisu procesów (typowe błędy: "przybliżone", a nie dokładne procesy, brak spójnego podejścia do definiowania ról, ukrywanie faktycznej złożoności komunikacji pomiędzy rolami, próby osiągnięcia sekwencji działań, zamiast specyfikowania naturalnej współbieżności),
• reguł biznesowych, doprecyzowujących ograniczenia, jakie narzucono na funkcjonowanie organizacji oraz założenia dotyczące zasad prowadzenia działań (typowe błędy: brak explicite definiowanych reguł biznesowych, osadzanie reguł biznesowych w opisach procesów, prezentowanie reguł decyzyjnych na diagramach opisujących przebiegi procesów, czyniąc model bardziej wrażliwym na zmiany),
• automatyzacji procesów biznesowych (typowe błędy: brak wyraźnego podziału na procesy na poziomie gospodarczym oraz procesy automatyzowane - "funkcjonujące" w infrastrukturze informatycznej organizacji).

Powodują one, że uzyskany model jest niekompletny, nieprecyzyjny, a tym samym mało użyteczny.