Mimo sceptycyzmu dyrektorów informatyki w niektórych bankach ITIL doskonale sprawdza się jako zbiór rekomendacji do projektowania procesów wewnątrz IT. Niektóre banki zaczynają iść już o krok dalej. Chcą wykorzystać ITIL do wsparcia innych procesów biznesowych w organizacji.

Efektywność i elastyczność - w tych dwóch słowach można podsumować najważniejsze wyzwania, które stają przed departamentami IT w najbliższych latach. We wprowadzeniu i usprawnieniu procesów wewnątrz IT, a także dopasowaniu ich do potrzeb zmieniającego się coraz szybciej otoczenia biznesowego bardzo może pomóc zbiór IT Infrastructure Library (ITIL). Jego trzecia wersja może przydać się jako rekomendacja dla procesów niemal w całej organizacji.

Utajony sceptycyzm

Dziś trudno znaleźć w bankowości menedżera IT, który nie zetknąłby się ze zbiorem ITIL. Większość korzysta z tego zbioru rekomendacji dla usprawnienia procesów związanych ze wsparciem użytkownika oraz procesami związanymi z zarządzaniem zasobami technicznymi banku.

Równocześnie jednak niektórzy menedżerowie przyznają się do tego, że sceptycznie oceniają realne efekty wprowadzenia procesów opartych na ITIL na szerszą skalę. Podejście procesowe postulowane przez ITIL, ich zdaniem, nie przystaje do struktury organizacyjnej banków, z natury opartej na silosach nie tylko w IT, ale i w poszczególnych departamentach biznesowych.

Kilkuletnie doświadczenia branży finansowej z ITIL świadczą o tym, że ten nieraz podbudowany wieloletnim doświadczeniem sceptycyzm jest jednak pozbawiony podstaw.

Znana lista zalet

Lista zalet wynikających z implementacji procesów opartych na ITIL jest długa i powszechnie znana.

Implementacja procesów opartych na ITIL w organizacjach jest doskonałym, często pierwszym od lat pretekstem, by przyjrzeć się procedurom obowiązującym w działach IT.

Wdrożenie procesów opartych na rekomendacjach ITIL pozwala na zniesienie wewnętrznych podziałów w obrębie poszczególnych komórek, a także pomiędzy departamentami odpowiedzialnymi za IT w banku.

Umożliwia świeże spojrzenie na sposób realizacji zadań przez IT, a także na relacje pomiędzy IT i biznesem. Pomaga we wprowadzeniu jednakowo zrozumiałych dla wszystkich biznesowych wskaźników realizacji usług. Buduje w ten sposób wspólną płaszczyznę porozumienia pomiędzy IT i biznesem.

W polskich realiach ITIL często okazuje się także narzędziem zmiany strategicznej. Dzięki jego rekomendacjom, łatwiej przygotować bank do większych operacji takich jak fuzje, przejęcia czy outsourcing części procesów do firm zewnętrznych.

Ulepszona wersja trzecia

Ostatnia wersja zbioru (ITIL v3), która ukazała się w ub.r. przyniosła szereg modyfikacji, które mogą pomóc w dalszym budowaniu pomostów pomiędzy IT i biznesem. O tym, jak dużą zmianę jakościową niesie ze sobą, może świadczyć anegdota. Pracownikom jednej z dużych organizacji IT, zaawansowanych w zarządzaniu procesowym, szef IT wprowadził zakaz wspominania o ITIL v3. Obawia się, że zbyt duży szum wokół zmian przynoszonych przez nową wersję może zniechęcić ludzi do dokończenia prac związanych z projektowaniem procesów w oparciu o poprzednią wersję zbioru. Rzeczywiście, skala zmian zaproponowanych przez zespół pracujący nad ITIL jest faktycznie duża. Ostatni zbiór rekomendacji został napisany z myślą o nieco innej grupie odbiorców.

W ITIL v3 znajdą coś dla siebie architekci systemów, menedżerowie procesów, szefowie IT i poszczególnych komórek, ale także np. dyrektorzy działów operacyjnych, a więc odbiorcy usług spoza działów IT. Nowy zbiór rekomendacji ma pomóc im w zrozumieniu, co jest potrzebne, żeby uzyskać pożądaną wartość dzięki IT.

ITIL v3 przynosi poważną zmianę akcentów. Kładzie nacisk przede wszystkim na usługi (serwisy), a dopiero potem na procesy. To pozwala na jeszcze lepsze dopasowanie zadań realizowanych przez IT do potrzeb biznesu. Zgodnie z rekomendacjami ITIL v3, IT najpierw powinno spojrzeć na potrzeby organizacji w zakresie serwisów, a dopiero potem organizować wokół niego procesy. ITIL v3 zmusza organizację IT do spojrzenia na wyniki swoich działań i całkowitego dopasowania oferowanych serwisów do potrzeb biznesowych. Dzięki temu efekty działań IT będą jeszcze bardziej przewidywalne, a ich wartość będzie rosła.

To pierwsza wersja zbioru, której rekomendacje obejmują wprost nie tylko część operacyjną, ale i strategiczną. Dlatego na świecie jest coraz częściej wykorzystany do wsparcia zarządzania nie tylko usługami IT, ale także innymi obszarami usługowymi realizowanymi przez bank, które silnie opierają się na technologii. Przynajmniej część rekomendacji dotyczących procesów operacyjnych takich jak capacity management and planning można z powodzeniem odnieść do wszystkich usług realizowanych przez bank, czy każdą inną dużą organizację.