W rosnącej liczbie firm w hierarchii służbowych stanowisk pracy pojawiają się całkiem nowe pozycje - pełnomocnika zarządu, specjalisty czy menedżera ds. jakości.

Dzieje się tak w firmach IT, zajmujących się tworzeniem oprogramowania czy integracją systemów, jak również w dużych firmach telekomunikacyjnych czy instytucjach finansowych, gdzie wolumen wykorzystywanych rozwiązań IT stale rośnie, a działy IT są na tyle duże, aby organizacje te myślały już o podejmowaniu działań wspierających wdrażanie projakościowych rozwiązań IT. Wszędzie tam bowiem dojrzewa myślenie, że jakość systemów IT jest tak ważnym elementem, decydującym o powodzeniu wdrożeń, czy realizacji projektów deweloperskich, że całością obszaru zapewnienia jakości i zarządzania jakością w realizowanych projektach musi zajmować się dedykowana temu, kompetentna osoba bądź kilkuosobowy zespół. Zwykle jest to od jednej do dwóch osób na 100 informatyków.

Rośnie więc środowisko projakościowe w Polsce, dostępna jest też coraz szersza oferta szkoleń i certyfikacji w tym obszarze. Nic więc dziwnego, że V Konferencja Jakości Systemów Informatycznych, współorganizowana przez Computerworld i Stowarzyszenie Jakości Systemów Informatycznych, cieszy się coraz większym zainteresowaniem. Jakość systemów informatycznych to w pewnym sensie jądro IT, istota działalności firm IT, sprowadzająca się do tego, aby w twardych uwarunkowaniach biznesowych tworzyć rzeczy zgodne ze sztuką inżynierską, użyteczne i możliwie dobrej jakości.

Paradoksy jakości

Realizacja projektów informatycznych, w tym także tworzenia aplikacji, musi spełnić jednocześnie trzy - w praktyce często wykluczające się - wskaźniki: projekt musi być zrobiony na czas, w założonym budżecie i - co istotne - dać efekty o odpowiedniej, zakładanej wcześniej jakości bądź też - co de facto oznacza właściwie to samo - spełniać oczekiwania i zakładane cele. W praktyce okazuje się, że już samo spełnienie jedynie dwóch elementów bywa trudne, nie mówiąc o jednoczesnej realizacji całej trójcy. Tak więc bywają projekty, w których udaje się obronić tylko jeden element, a sama jakość, jako parametr najmniej zauważalny przez decydentów - bo i najtrudniej go sparametryzować - najczęściej bywa ofiarą tego, że projekt nie mieści się w zakładanych ramach.

Dla organizacji zajmującej się tworzeniem rozwiązań IT podstawą zarządzania jakością w procesach wytwórczych jest oczywiście posiadanie informacji o tych procesach i umiejętność ich właściwego ustawienia. Tego właśnie dotyczącą uznane metodyki z CMM (I) na czele. Firmy wkładają wiele wysiłku w stworzenie takich struktur organizacyjnych, aby sprawować nad tymi procesami możliwie pełną kontrolę, tak iż jakość nie jest dziełem przypadku, czy jak najlepszego działania osób zaangażowanych w procesy wytwórcze, ale konsekwencją optymalnej, sprawnej i przewidywalnej organizacji. Jednak koncentracja firmy na wewnętrznych procesach oczywiście nie wystarczy, bo ostatecznym kryterium oceny jakości tworzonego rozwiązania IT pozostanie jego postrzeganie w oczach użytkownika.

W stronę jakości

Użytkownika nic a nic nie interesują kwestie metodyk i modeli zapewnia jakości oprogramowania. Użytkownik jakość produktu postrzega przede wszystkim przez to, jak wygląda interfejs i ergonomia pracy z programem, jakość interakcji. Tymczasem ten użytkownik bywa czasem gubiony z oczu specjalistów zajętych usprawnieniem procesów wytwórczych i testów nastawionych na aplikacyjną poprawność tworzonego oprogramowania.

Jak zauważył Borys Stokalski, wiceprezes zarządu Infovide-Matrix, piękno i siła IT leży w tym, że ma ono zdolność do zmieniania świata - wyrażającą się chociażby w tym, że każdy nowy system IT w firmie zmienia istniejący układ sił, jednym dodaje, innym zaś ujmuje władzy. Dlatego kwestia jakości wdrożeń IT pozostaje obszarem targanym wieloma przeciwnymi siłami, nie zawsze i nie do końca wynikającymi z aspektów merytorycznych. Kluczową kwestią pozostaje zatem budowa organizacji zdolnej do podejmowania (samej z siebie) optymalnych decyzji, także w kontekście jakości. Ta bowiem swoje źródło zawsze ma w trzech kluczowych składnikach każdej firmy: strategii, tożsamości oraz kulturze.

Jakub Chabik, dyrektor ds. procesów w GE Money Bank zauważył, że dla sukcesu programu poprawy jakości krytyczną rzeczą jest ustalenie i identyfikacja kluczowych pracowników firmy, pełniących w firmowej sieci społecznej rolę elementów węzłowych, co rzadko kiedy jest tożsame z oficjalną strukturą służbowej hierarchii. W projakościowym ustawieniu organizacji celem powinno być osiągnięcie masy krytycznej, czyli momentu, po którym pro-akościowe nastawienie organizacji staje się dla niej czymś naturalnym, jednym z oczywistych celów jej działalności i realizowanych przez nią procesów - zarówno biznesowych, jak i technologicznych.

Osiągnięcie masy krytycznej można poznać po kilku istotnych wyznacznikach. Po pierwsze, w obszarze komunikacji ludzie mówią tym samym językiem i jest to język klienta i wartości dla biznesu. Po drugie, szeregowi pracownicy przychodzą z pomysłami na usprawnienia, które są całościowo przygotowywane i wdrażane przez profesjonalistów, dla których jest to zasadniczy obszar kompetencji i działania. Po trzecie wreszcie, postawa prokliencka i proaktywna jest normą, a nie wyjątkiem, a przeźroczystość IT wobec biznesu postrzegana jest jako wartość, a nie ograniczenie.