Ze świecą trzeba by szukać informatyków, którzy z radością powitają decyzję o outsourcingu. Dotąd byli częścią firmy z jej kulturą, przyzwoitym wynagrodzeniem, przywilejami, a przy okazji należeli do kasty szamanów.

W poszukiwaniu oszczędności firmy decydują się na całkowity outsourcing IT. Już nie tylko banki spółdzielcze i bary szybkiej obsługi, nie tylko prosta działalność w rodzaju dostarczania, konfigurowania i zarządzania komputerami użytkowników, ale przedsiębiorstwa, których podstawowa działalność zależy od informatyki - jak operatorzy, sieci handlowe i... firmy internetowe - wydzielają dział IT i przekazują go firmie zewnętrznej.

Ze świecą trzeba by szukać informatyków, którzy z radością powitają taką decyzję. To do ich gabinetów ustawiały się kolejki kierowników - albo kierowniczek - którzy nalegali na wdrożenie konkretnych zmian i rozwiązań. To oni rozdzielali przywileje, szybciej załatwiali rozwiązania incydentów swoim znajomym i udzielali "zaprzyjaźnionym" pracownikom pomocy poza kolejnością. Nagle mają przejść do organizacji, w której staną się jedynie koniecznym dodatkiem do serwisu; "zasobem", który księguje się w rubryce "koszty".

Zanim zaprezentujemy strategie obrony warto powiedzieć, że zasadniczo szanse na zwycięstwo w tej walce są nierówne. Decyzja o outsourcingu działu informatyki lub zasadniczej części operacji IT z reguły zapada na najwyższym szczeblu i jest decyzją polityczną. Ten termin oznacza tyle, że po jej podjęciu przestaje być ona przedmiotem negocjacji. Co więcej, decydenci liczą się z oporem i zakładają duże koszty. Opiszmy więc strategie zakładające racjonalne działanie decydentów w celu poprawy ekonomicznej wartości przedsiębiorstwa oraz irracjonalistyczne, tj. zakładające, że decyzja zapadła pod wpływem obietnic handlowców lub branżowej mody, bez głębszej refleksji i analizy.

Strategie obrony

1 Na koszty

Outsourcingowi IT towarzyszy z reguły jedno lub oba z następujących oczekiwań: outsourcer zrobi to samo, co lokalny dział IT taniej, albo zrobi to za te same pieniądze, tylko lepiej.

"Taniej" oraz "lepiej" to kategorie mierzalne, choć taki pomiar nie jest prosty. Najbardziej racjonalną obroną przed outsourcingiem jest wykazanie - w sposób nie budzący wątpliwości - że firma outsourcingowa nie jest w stanie dać takiego samego poziomu serwisu za lepsze pieniądze albo lepszego poziomu serwisu za te same pieniądze. W tym celu trzeba zacząć mierzyć swoją sprawność definiując relację z działami biznesowymi za pomocą umów SLA i regularnie rozliczać te umowy. A potem zażądać od outsourcera danych rynkowych, które pokażą doświadczenie i referencje firmy w tym samym sektorze, tej samej skali, w tej samej specyfice działalności. Z prawdopodobieństwem graniczącym z pewnością takie dane będą niedostępne albo będą niewiarygodne.

2 Na koszty po raz drugi

Nawet jeśli outsourcing wydaje się opłacalny jako "stan docelowy", to kiedy podliczyć tzw. koszty transformacji, rachunek może wyglądać zupełnie inaczej. Do kosztów transformacji zaliczamy: koszt wynegocjowania umowy; ryzyko związane z nieunikninionym zachwianiem morale i jakości pracy personelu, który ma podlegać outsourcingowi; ryzyko i koszty związane z odejściami i zwolnieniami; kulturowe koszty komunikacji (rozmowa czy korespondencja z osobą nie zakorzenioną w kulturze organizacji będzie zawsze utrudniona); koszt zarządzania relacją (nawet do 10% wartości kontraktu wg amerykańskiej edycji magazynu CIO); inne koszty okresu przejściowego (np. czasowe obniżenie poziomu serwisów). Nie należy przeceniać wiedzy i determinacji decydentów. Skonfrontowanie ich z dodatkowymi kosztami outsourcingu może sprawić, że decyzja ulegnie zmianie.

3 Na rozczarowanego klienta

W momencie gdy dział IT wie już, kto ma go "przejąć", może poszukać klientów firmy aspirującej do outsourcingu. Nie ma takiego outsourcera, który nie miałaby niezadowolonych klientów. Rzecz tylko, aby do nich dotrzeć i odpowiednio nagłośnić ich opinie. Im większy respekt zarządu dla danego klienta i im większe podobieństwo biznesu do organizacji, która stanęła w obliczu outsourcingu, tym większa szansa, że sprawa "rozejdzie się po kościach".

4 Na wierzycieli

Dział IT w dużej firmie ma tysiąc okazji, aby zbudować przyjaciół wśród kluczowych decydentów. CIO, który nie księguje w swoim kajecie - a przynajmniej w pamięci - długów wdzięczności, które decydenci u niego zaciągnęli, nie powinien był nigdy zasiąść na tak odpowiedzialnym fotelu. Moment, gdy decyduje się outsourcing działu IT, to także chwila, w której wierzyciele powinni spłacić swoje długi i wystąpić na forum zarządu z płomienną krytyką outsourcingu IT. Zaletą obrony "na wierzycieli" jest możliwość wiązania jej z dowolną, inną strategią.

5 Na zepsuty serwer

Odpowiednikiem tej strategii w świecie korporacji jest tzw. strategia Pac-Mana. Z reguły, outsourcerem zaproszonym do kontraktu jest jeden z wielkich dostawców świata IT. Z reguły firma ma inne zasoby informatyczne pochodzące od tego właśnie producenta, np. serwery, oprogramowanie, itd. W strategii rewanżu dział IT zauważa, że nagle niemal wszystkie elementy dostarczone przez tego dostawcę są wadliwe, niekompletne albo marnie się spisują. Serwery zaczynają się nagle psuć, oprogramowanie jest nieaktualizowane, a ostatnie trzy faktury zostały zakwestionowane. Jeśli ktoś bardzo się postara, jest w stanie bez naruszania prawa znaleźć liczne haki na dostawcę, który już wkrótce ma zostać właścicielem. Efekt jest podwójny - z jednej strony, pod znakiem zapytania stawia się wiarygodność przejmującego; po drugie, oddala się w czasie konkretne działania transformacji.