Rozmowa z Radomirem Sabelą, dyrektorem Accenture DCN BPO na Europę Środkową i Wschodnią.

Wiele korporacji międzynarodowych tworzy od kilku lat własne centra usług współdzielonych, wykorzystując korzyści skali i możliwość obniżenia kosztów w ramach własnego przedsiębiorstwa liczącego często kilkadziesiąt oddziałów w różnych krajach, również tych o niższych kosztach pracy, czy z najlepszym dostępem do specjalistów w danej dziedzinie. Czy to zjawisko oznacza dla was utratę części biznesu, czy też i tak stworzenie takiego centrum jest zazwyczaj pierwszym krokiem do oddania pewnego fragmentu działalności firmie zewnętrznej, takiej jak Accenture?

Osobiście nie wierzę specjalnie w sukces centrów usług współdzielonych. Centrum takie nie może generować dla firmy oszczędności. Oczywiście, z pewnością uda się uzyskać oszczędności z tytułu koncentracji pewnych działań w jednym miejscu w firmie, która ma pięć oddziałów. Ale firmie tej nie uda się radykalnie zmienić przebiegu procesów biznesowych, a na tym polega kluczowa zmiana. Firmy, które próbują podejść do takiego zadania, często i tak proszą nas, jako konsultantów zewnętrznych, abyśmy pomogli im stworzyć i prowadzić takie centrum. Zatem powstawanie centrów usług współdzielonych nie jest w stosunku do nas konkurencyjne. Nie jest to konkurencja dla nas z procesowego punktu widzenia. Natomiast w pewnym sensie takie centra są dla nas konkurencją. Konkurencją o ograniczone zasoby ludzkie z lokalnych rynków pracy. Walczymy o tych samych pracowników, o tych samych absolwentów uczelni wyższych.

Tylko niewielu młodych ludzi chce dziś studiować przedmioty ścisłe. Przytłaczająca większość wybiera socjologię, prawo, medycynę i inne "miękkie" kierunki. Czy jest to dla was problem?

We wszystkich krajach europejskich młodzi ludzie preferują dziś "miękkie" kierunki studiów. Księgowość, fizyka, chemia cieszą się mniejszym zainteresowaniem. Ale to się zmieni. Rynek zmienia się cyklicznie i popyt na miękkie specjalności został już zaspokojony. Dziś szkoły wyższe produkują nadmiar absolwentów tych kierunków. Popyt na umiejętności techniczne będzie natomiast rósł, już rośnie, i młodzi ludzie odpowiedzą na to większym zainteresowaniem kierunkami ścisłymi. Jeśli jednak mamy absolwentów marketingu czy socjologii, którzy aplikują o pracę i znają języki, to właściwie dlaczego z nimi nie rozmawiać? Jeśli tylko są w stanie zrozumieć środowisko biznesowe, w którym będą działać, dlaczego nie dać im szansy? Jesteśmy w stanie opracować program szkoleń dla każdego, chcemy przede wszystkim, aby ludzie mówili wspólnym "językiem Accenture".

W zaprezentowanym filmie pokazali państwo pracowników warszawskiego centrum usług BPO Accenture, którzy mogą pochwalić się głównie znajomością języków obcych, lecz w gruncie rzeczy wydają się zaskoczeni samym faktem, że Accenture zatrudniło ich w centrum outsourcingu, gdyż wykształcenie i doświadczenie zawodowe zupełnie ich do tego nie predysponują. Czy należy rozumieć, że zatrudniają państwo ludzi zwracając głównie uwagę na ich znajomość języków obcych?

Jako centrum outsourcingowe musimy dostarczyć trzy wartości: odpowiednio dużą ilość ludzi i zasobów będących w stanie obsłużyć procesy naszych klientów; ludzi mówiących perfekcyjnie w wielu językach, ponieważ centrum warszawskie obsługuje głównie firmy z Europy Zachodniej i innych kontynentów; oraz ludzi, którzy są profesjonalistami w swoim zawodzie. Trzeba sobie uświadomić, że wszystkich tych trzech wartości nie da się dostarczyć jednocześnie. My skoncentrowaliśmy się więc na pierwszych dwóch. W ciągu trzech miesięcy szkolenia nowi pracownicy nie są w stanie opanować biegle nieznanego języka obcego, ale są w stanie nauczyć się obsługi dobrze zdefiniowanych fragmentów procesów biznesowych. Większość pracowników to ludzie bardzo młodzi, średnia wieku oscyluje wokół 25 lat, a zatem wieku, w którym kończy się studia. Nie ma to jednak dużego znaczenia. Studia uczą teorii, my uczymy poruszania się w środowisku profesjonalnym.

A czy próbowaliście kiedykolwiek podejść do problemu rekrutacji od strony umiejętności profesjonalnych, a nie języków?

Tak, podczas rekrutacji zwracamy uwagę na oba aspekty, głównie dlatego, że i tak ludzie z dobrą znajomością języków obcych to zazwyczaj absolwenci uczelni wyższych. Tam podróżują, tam odbywają staże, tam uczą się języka biznesowego. Niektórzy nowi pracownicy nie tylko znają języki, ale też dysponują poszukiwanymi umiejętnościami profesjonalnymi. Musimy się też zawsze zastanawiać, czy nasi ludzie nie posiadają zbyt wysokich kwalifikacji, bo przecież klient oczekuje od nas oszczędności, a ludzie zupełnie uczciwie oczekują odpowiednio wysokiego wynagrodzenia za swoje umiejętności.

Czy zdarzało się, że klienci wycofywali się z kontraktów outsourcingowych?

Tak, były takie przypadki, gdy firma została przejęta przez nowego właściciela, a ów nowy udziałowiec zdecydował, że chce, aby praca była wykonywana inaczej i nie przedłużał kontraktu. Zdarza się to rzadko, osobiście przypominam sobie trzy takie przypadki. Częściej bywa, że to my musimy ograniczać zakres kontraktu. Klient usiłuje przekazać nam wiele nowych zadań, a my spowalniamy ten proces, bo mamy świadomość, że jeśli raz nie spełnimy jego oczekiwań, to bardzo trudno będzie nam to zaufanie odbudować.

Nie macie przedstawicielstw np. w Australii. Czy tam nikt nie interesuje się outsourcingiem?

Są tam firmy, które obsługujemy, ale mamy tyle przedstawicielstw w Indiach, Chinach i na Filipinach, czyli tuż obok, że stamtąd właśnie dostarczamy nasze usługi i nie ma sensu powoływanie nowego przedstawicielstwa. Staramy się, aby przedstawicielstw było na tyle dużo, by było to wygodne dla klientów i uzasadnione biznesowo, a na tyle mało, aby osiągać korzyści skali i koncentracji. W Bukareszcie koncentrujemy się na językach romańskich, gdyż w Warszawie nie znaleźlibyśmy tylu ludzi mówiących np. po hiszpańsku. W Bratysławie mamy wielu ludzi mówiących po niemiecku ze względu na bliskość Wiednia, a ludzi ze znajomością języków skandynawskich i innych, mało rozpowszechnionych języków, ściągamy z ich krajów ojczystych do Warszawy i Pragi.