Od kilku dni nowym dyrektorem zarządzającym ds. IT w PZU i PZU Życie jest Piotr Puczyński, przez lata CIO PZU. Wyzwanie, przed którym stoi, to zapewnienie spójności organizacji IT w tych dwóch różnych co do charakteru i sposobu działania firmach.

Podczas spotkania z Piotrem Puczyńskim trudno przeoczyć plakat, który wisi na ścianie gabinetu. Profesjonalnie dobrany błękit, dynamiczna czcionka tytułowa. Tylko tytuł filmu "Operacja Insurer" i nazwiska aktorów zdradzają, że to nie reklama kolejnej hollywoodzkiej superprodukcji. Zadaniem plakatu była promocja projektu centralizacji aplikacji do obsługi ubezpieczeń majątkowych Insurer w zarządzie i wśród dyrektorów PZU.

To nie fanaberia

Jeszcze niespełna cztery lata temu w PZU informatyka była zdecentralizowana i wszystkie usługi IT realizowały specjalistyczne komórki w ponad 300 jednostkach terenowych towarzystwa. "Zadaniem biura informatyki było głównie sprawne zatwierdzanie zakupów kolejnych serwerów do oddziałów. Chyba nie trzeba nikogo przekonywać, jak nudne jest to zadanie" - wspomina Piotr Puczyński. Potrzebne były zmiany. Zainicjowany wtedy program centralizacji ponad 300 rozproszonych po regionalnych inspektoratach baz systemu Insurer był jednym z największych tego typu przedsięwzięć w branży finansowej.

Nic więc dziwnego, że jego promocja wewnątrz organizacji wymagała specjalnych działań, nie ograniczających się tylko do spotkań z managementem, wewnętrznych biuletynów PZU, czy aktualizowanego na bieżąco serwisu intranetowego "Już to, że podczas prezentacji nie korzystaliśmy z PowerPointa, zrobiło wrażenie. Przed prezentacją rozdaliśmy uczestnikom spotkania koszulki z hasłem z plakatu. Specjalnie na tę okazję przygotowaliśmy trzyminutowy animowany film, który jest wspominany do dziś" - opowiada Piotr Puczyński. W firmie takiej jak PZU to nie kosztowna fanaberia, a konieczność. "Zarządzanie na pewnym poziomie to psychologia, budowanie i zmiana relacji pomiędzy ludźmi" - dodaje.

Nowe zasady gry

Promocja tego programu wśród menedżerów biznesowych była tym ważniejsza, że niemal równolegle z projektem Insurer PZU dokonało całkowitej reorganizacji IT w towarzystwie, zmiany relacji pomiędzy biznesem a informatyką oraz sposobu decydowania o alokacji kosztów na IT. Podstawą do zmian były zasady wypracowane w Projekcie IT Governance, realizowanym przy wsparciu firmy Ernst & Young.

"Na pierwsze spotkanie poszliśmy przekonani, że zaczniemy od audytu, a dopiero potem przejdziemy do tworzenia rekomendacji. Wiceprezes zaskoczył nas stwierdzeniem: nie interesuje mnie, jak jest, interesuje mnie, jak powinno być" - opowiada Tomasz Bejm, partner w Ernst & Young Business Advisory. Dziś decyzje o priorytetach alokacji środków na projekty IT podejmuje biznes. To fundament rewolucji zrealizowanej w PZU. To zmieniło podejście biznesu do IT i przeniosło ciężar decyzji związanych z priorytetami na biznes, a raczej na biznesy, bo w takiej instytucji jak PZU nie ma jednego odbiorcy biznesowego. Teraz to menedżerowie poszczególnych działów muszą najpierw dogadać się między sobą i ustalić, które inicjatywy biznesowe wymagają wsparcia systemowego.

Te często gorące dyskusje odbywają się w ramach Komitetu Biznesowo-Technologicznego (KBT). Na IT - w tym liczącym kilkanaście osób gremium - przypadają tylko dwa głosy. Jednym z pierwszych rozstrzygnięć podjętych przy okazji takich spotkań była decyzja o konieczności objęcia umowami SLA ważniejszych usług, a co za tym idzie - poziomu obsługi procesów realizowanych w firmie. Oczywiście, za przygotowanie odpowiednich KPI odpowiadało już w dużej mierze IT. Dyskusje na ten temat trwały 1,5 roku.

Jak mówi Piotr Puczyński, dzięki projektowi udało się obu firmom podnieść na wyższy poziom kompetencji w zakresie IT. Czy nie żałuje on jednak utraty pozycji, którą miał, będąc głównym dysponentem wielomilionowego budżetu IT? "Czasem dyrektor IT musi wybrać, czy chce być ważnym, czy potrzebnym. Ja zdecydowanie wybieram to drugie" - przyznaje.

Poważne partnerstwo

Wraz ze zmianą sposobu podejmowania decyzji inwestycyjnych zmienił się także kształt organizacji IT. W obu instytucjach reorganizacja struktur IT odbywała się według podobnego wzorca. "Jako doradca staraliśmy się projektować struktury i procesy, opierając się na podobnych założeniach, tak by w razie potrzeby można je było scalić" - przyznaje Tomasz Bejm. Pomimo to organizacje IT w obu spółkach Grupy różniły się między sobą. Integracja nie była taka prosta. Czasem trudno nam było zidentyfikować osoby pełniące te same funkcje w obrębie obu instytucji. Ostatecznie jednak udało się doprowadzić do końca projekt dopasowania obu struktur, bazując na sprawdzonym w PZU modelu odpowiedzialności" - mówi Piotr Puczyński.

Połączony Dział IT został podzielony na cztery departamenty, odpowiedzialne odpowiednio: za analizę i projekty, rozwój aplikacji i wdrożeń, eksploatację i wsparcie użytkownika oraz departament zarządzania efektywnością IT, pełniący funkcje określane w PZU mianem "sztabowych". Departamenty rozwoju aplikacji i wdrożeń oraz eksploatacji i wsparcia pełnią funkcje czysto wykonawcze. Być może z czasem przekształcą się w samodzielne centra usług wspólnych (shared services center) dla wszystkich spółek Grupy.

Departament analiz i projektów jest nastawiony na komunikację z biznesem. "Od tych ludzi wymagam, aby wiedzieli, co się dzieje w biznesie, i uczestniczyli we wszystkich spotkaniach, nawet jeśli są na nich omawiane pomysły pozbawione komponentu technologicznego" - twierdzi Piotr Puczyński. Tylko w ten sposób IT może w pełni zrozumieć biznes i stać się dla niego prawdziwym partnerem. To partnerstwo jest w PZU traktowane śmiertelnie poważne. Na początku programu "Zasady IT Governance" odbyło się trwające pół dnia seminarium dla pracowników IT, podczas którego wypracowano wspólną formułę tego partnerstwa. "Od tego, jak sami postrzegamy siebie, zależą nasze zachowania, relacje, wreszcie kompetencje, którymi dysponujemy jako organizacja IT" - nie ma wątpliwości Piotr Puczyński. Nawet dziś, po kilkunastu miesiącach od zakończenia projektu, każdy z członków kadry menedżerów IT nosi ze sobą "Zasady IT Governance" zapisane na zafoliowanej kartce.

W realizowanej obecnie strategii integracji funkcji wsparcia PZU i PZU Życie, IT jest na to niemal w pełni gotowe. Niewątpliwie centralizacja pewnych funkcji przyniesie wymierne oszczędności" - mówi Piotr Puczyński. Jak ze śmiechem dodaje, dzięki stworzeniu odpowiedniej struktury i jasnemu określeniu priorytetów największym i do teraz nierozwiązanym problemem pozostaje wymyślenie nazwy dla swojego stanowiska - CIO w obu towarzystwach.

Przed PZU i PZU Życie stają dziś kolejne wyzwania. Każda ze spółek korzysta z wielu krytycznych systemów. Mapa interfejsów pomiędzy nimi przypomina gęsto zapisaną pajęczynę. Próba usystematyzowania architektury informatycznej wspierającej sprawnie model architektury korporacyjnej to wyzwanie, przed którym stoi obecnie Grupa PZU. Konsekwentne stosowanie zasad IT Governance w połączonej organizacji IT na pewno ułatwi to zadanie - mówi Tomasz Bejm, partner w Ernst & Young Business Advisory.