Wyzwanie globalizacji

Najważniejszym wyzwaniem, przed którym stają dziś światowe koncerny centralizujące IT, jest umiejętne wykorzystanie potencjału i aspiracji lokalnych działów IT.

Najważniejszym wyzwaniem, przed którym stają dziś światowe koncerny centralizujące IT, jest umiejętne wykorzystanie potencjału i aspiracji lokalnych działów IT.

Wyzwanie globalizacji

Nawet projekty zakładające całkowitą centralizację zwykle odbywają się przy współudziale lokalnych firm outsourcingowych i dostawców IT. Doświadczenie mówi mi, że obecność tam, na miejscu, podczas realizacji takich przedsięwzięć, jest niezbędna - mówi Stanisław Targowski, starszy menedżer w Ernst & Young Business Advisory.

Historia informatyki korporacyjnej to nieustanne cykle centralizacji i decentralizacji, napędzane przez nowe technologie i globalizującą się gospodarkę. Po centralizacji w ośrodkach obliczeniowych, wyposażonych w mainframe, przyszedł czas na komputery osobiste i architekturę klient-serwer. Po latach korzystania z w pełni scentralizowanych systemów, w miarę ekspansji międzynarodowej największych firm, a także nabywania kompetencji technicznych przez odbiorców biznesowych nastał okres "dyskretnej decentralizacji" i rozwiązań departamentalnych. Z czasem doprowadziło to do takiego rozproszenia zasobów informacyjnych, że dziś podstawowym wyzwaniem firm, niezależnie od ich wielkości, jest ewidencja wykorzystywanych systemów oraz stworzenie spójnej architektury korporacyjnej. Proces ten zbiega się z centralizacją rozwiązań biznesowych w regionalnych lub światowych centrach obliczeniowych.

Mikro- i makroproblemy

Proces globalizacji jest zwykle postrzegany przez pryzmat problemów operacyjnych. Konieczność prowadzenia rozliczeń w wielu walutach, problemy z uzgodnieniem jednego formatu danych, regulacje prawne związane z ochroną danych osobowych. Problemy te przesłaniają wyzwania o bardziej fundamentalnym i strategicznym charakterze. Podstawowym celem projektów - związanych z centralizacją i globalizacją działów IT - jest odpowiednie wykorzystanie potencjału i aspiracji lokalnych działów informatyki.

Ostatnich kilkanaście lat to okres rosnącej autonomii lokalnych biur. Zaczęło się od nieśmiałych prób wdrożenia niewielkich systemów, wciąż przy zachowaniu ścisłej kontroli nad podejmowanymi działaniami. Od co najmniej kilku lat lokalne oddziały, w takich krajach, jak Polska, przejmują coraz więcej kompetencji w zakresie rozwoju i implementacji dużych systemów. Korporacje po prostu oswoiły się z myślą o tym, że część zadań może być realizowana poza centralą. "Doskonale pamiętam uczucie, które miałem jako szef globalnej jednostki, jadąc gdzieś do biura w Ameryce Łacińskiej lub Europie. Byłem przekonany, że tam na miejscu nikt nie może mi nic zaproponować. Zwykle po kilku spotkaniach okazywało się, że jest zupełnie inaczej" - mówi Stanisław Targowski, starszy menedżer w Ernst & Young Business Advisory, wcześniej szef globalnych zespołów ds. CRM i wsparcia IT w takich firmach, jak Hewitt Associates czy Motorola.

Jeszcze większym zaskoczeniem bywał fakt, że kreatywność działów IT nie ogranicza się jedynie do technologii. Stanisław Targowski do dziś pamięta projekt outsourcingu realizowany na rzecz jednego z dużych niemieckich koncernów. Z racji wymogów związanych z ochroną danych osobowych, Hewitt Associates nie mógł zorganizować procesu przetwarzania poza UE. Firma zdecydowała się więc na wykorzystanie krakowskiej serwerowni jednej z firm, przejętych przez ten koncern. "Pojechaliśmy tam z gotowym scenariuszem. Krakowski zespół wysłuchał nas z uwagą, poprosił o godzinę przerwy, po czym wrócił z gotową prezentacją rozwiązania, z której wykorzystaliśmy kilka pomysłów" - wspomina Stanisław Targowski.

Działanie przez lata w takim modelu rozbudziło w regionalnych oddziałach ogromny zapał i aspiracje. Dziś, gdy - z racji ekonomii skali, a także rosnących kosztów płac w do niedawna tanich krajach, takich jak Polska, czy nawet Indie - coraz więcej firm centralizuje swoje działania IT, coraz trudniej będzie zaspokoić zapał i aspiracje lokalnych informatyków. Przyzwyczaili się oni do roli liderów zmian, którzy poruszają zmurszałe struktury międzynarodowe. Tymczasem rola oddziałów lokalnych w nowych scenariuszach centralizacji, po kilkunastu latach autonomii, znów zostanie sprowadzona do funkcji wsparcia.

Niełatwa centralizacja

Międzynarodowe koncerny muszą jednak - w swoim dobrze rozumianym interesie - uwzględnić w planach kompetencje lokalnych oddziałów. Wyzwania związane z centralizacją i globalizacją rozwiązań IT nie sprowadzają się tylko do kwestii wydajności rozwiązań i obsługi funkcji wymaganych przez lokalne prawo. Już samo rozproszenie geograficzne sieci oddziałów i różnice czasowe wykluczają całkowitą centralizację procesu usług świadczonych przez IT. Z tego powodu każdy koncern musi utrzymywać co najmniej kilka zespołów koordynacji i wsparcia, które będą odpowiadać za codzienny nadzór nad funkcjonowaniem rozwiązań, czy zarządzanie relacjami z dostawcami.

Gdy coraz więcej zleceń dla dużych międzynarodowych firm jest realizowanych z Indii, Chin, ale także z Polski, coraz wyraźniej widać potrzebę zaangażowania w nadzór nad tego typu działaniami zespołów ze znajomością lokalnej specyfiki. "Nawet projekty zakładające niemal całkowitą centralizację zwykle odbywają się przy współudziale lokalnych firm outsourcingowych i dostawców IT, a często także firm doradczych zajmujących się integracją tworzonych rozwiązań. Doświadczenie mówi mi, że obecność tam, na miejscu, podczas realizacji takich przedsięwzięć, jest niezbędna" - twierdzi Stanisław Targowski.

W praktyce oznacza to konieczność stworzenia stanowisk tzw. accountów międzykulturowych, których zadaniem będzie wspieranie komunikacji i zarządzania wymaganiami osób pochodzących z różnych kręgów kulturowych. Przekonali się już o tym ludzie nadzorujący realizację tego typu przedsięwzięć, np. przez dostawców z Indii, którzy zauważyli, że nawet fakt, iż dostawcy mogą poszczycić się certyfikatami CMMi na poziomie piątym czy szóstym, nie rozwiązuje wszystkich problemów związanych z komunikacją czy zarządzaniem projektem. Co więcej, w ciemno można założyć, że problemy te będą narastać w miarę jak ciężar globalnej produkcji oprogramowania z przesiąkniętych kulturą zachodu Indii zacznie się przenosić do Chin. Pomimo wysokich kompetencji inżynierskich, bariery komunikacyjne są tam dużo większe niż w Indiach.

Quasi-globalizacja

Co będzie, jeśli koncerny tego nie zrobią? Gdy zdecydują się na ujednolicenie systemów i struktur globalnych, bez zachowania choćby minimalnej specyfiki lokalnej, czy to w formie działów odpowiedzialnych za nadzór nad architekturą korporacyjną tworzonych rozwiązań, czy też w postaci gęstej sieci centrów kompetencyjnych, rozwijających poszczególne rozwiązania na rzecz światowej firmy? Czeka je quasi-globalizacja i quasi-centralizacja z rozwojem rozwiązań "departamentalnych" na skalę lokalnych oddziałów. Tempo implementacji rozwiązań w firmach globalnych jest na tyle wolne, że lokalnym oddziałom trudno będzie oprzeć się pokusie tworzenia własnych rozwiązań IT. Oto dylemat, który w najbliższych latach będą musieli rozstrzygnąć CIO największych światowych koncernów.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200