Outsourcing v. 3

Przed podjęciem decyzji o outsourcingu IT warto zapoznać się z rekomendacjami przedstawionymi w nowej wersji zbioru ITIL, m.in. w książce "Service Strategy". To niezbyt szczegółowy, ale kompletny opis działań, których efektem może być outsourcing.

Przed podjęciem decyzji o outsourcingu IT warto zapoznać się z rekomendacjami przedstawionymi w nowej wersji zbioru ITIL, m.in. w książce "Service Strategy". To niezbyt szczegółowy, ale kompletny opis działań, których efektem może być outsourcing.

Pod koniec 2007 r. Telekomunikacja Polska podpisała z EDS pięcioletni kontrakt na outsourcing usług wsparcia dla 33 tys. pracowników firmy w całej Polsce. Podpisanie tak skomplikowanej umowy, której wartość szacowana jest na 52 mln USD, nie byłoby możliwe bez wcześniejszej reorganizacji procesów Service Desk przez operatora. Prace związane z centralizacją i modernizacją działu wsparcia trwały w TP od początku 2005 r. Jego wykonawcy oparli się w dużej mierze na rekomendacjach zawartych w zbiorze najlepszych praktyk ITIL (wersja 2).

W trakcie projektu zespół wydziału Service Desk operatora przeprowadził m.in. alokację pracowników z kilkunastu komórek wsparcia, zlokalizowanych m.in. w Warszawie, Poznaniu, Łomży i Tarnobrzegu, do jednego centrum wsparcia oraz outsourcing części standardowych funkcji do firm Sygnity (d. ComputerLand) i CSS. Przygotowano zupełnie nowy profil konsultantów wsparcia, o wysokich kompetencjach IT i z dobrą znajomością języków obcych. Pracownicy działu w ścisłym kontakcie z podobnymi komórkami w innych spółkach grupy FT świadczyli usługi pracownikom przebywającym na delegacji w TP. Efekty tej optymalizacji okazały się zachęcające. Według nieoficjalnych informacji już w rok po zakończeniu projektu oszczędności przyniesione dzięki centralizacji i reorganizacji zostały oszacowane na 11% oszczędności całego budżetu departamentu wsparcia użytkownika IT. Obowiązki wykonywane wcześniej przez 146 osób realizował zespół o połowę mniejszy. Gdy wyczerpaniu uległy proste rezerwy, operator zaczął rozglądać się za źródłami dalszych oszczędności i usprawnień. Dlatego prawdopodobnie zdecydował się na podpisanie kolejnego kontraktu outsourcingowego.

Podobne doświadczenia mają także inne duże firmy. Jeden z największych polskich banków zrealizował w 2006 r. projekt outsourcingu wsparcia IT. Jego przedstawiciele są przekonani, że gdyby nie oparcie się na ITIL i dopracowanie się odpowiednich wskaźników efektywności, projekt trwałby prawdopodobnie do dziś.

Kilka kroków dalej

ITIL już w swojej poprzedniej wersji zawierał wiele rekomendacji ogólnych służących przede wszystkim dopracowaniu operacji IT, które mogły być pomocne przy porządkowaniu działów wsparcia. "Jako zbiór dobrych praktyk, ITIL jest na tyle powszechny, że ma siłę standardu" - mówi Grzegorz Jędryka, dyrektor ds. business transformation services w Infovide-Matrix.

Najważniejszą zaletą ITIL v. 2 było to, że dawał pretekst do zastanowienia się nad rolą i charakterem IT w organizacji, a także funkcjami poszczególnych jednostek w obrębie samego departamentu IT. Prezentował precyzyjną, choć może nie w pełni poukładaną wizję dotyczącą procesów IT i podnosił kwestię zarządzania poziomem usług. Wspierał także formalizację procesu komunikacji pomiędzy IT i biznesem. Pomagał w artykulacji przez strony swoich oczekiwań.

Nowa, trzecia wersja ITIL idzie kilka kroków dalej. Wiąże działania operacyjne ze strategią przedsiębiorstwa. Pozwala na spojrzenie na problematykę operacji IT w perspektywie biznesowych realiów, w których działa całe przedsiębiorstwo. Nie jest to spojrzenie zbyt szczegółowe. Obejmuje jednak zakresem wszystkie istotne aspekty zarządzania usługami.

Stawiając w centrum uwagi usługę (np. usługę IT), autorzy ITIL traktują ją jako zasób strategiczny, a nie operacyjny. "Wielka zmiana, której dokonaliśmy, to spojrzenie na problematykę zarządzania usługami w szerszym kontekście, z uwzględnieniem strategicznych, kulturowych i organizacyjnych uwarunkowań projektowania usług" - mówi Sharon Taylor, główny architekt nowej wersji ITIL. Pozwala spojrzeć na usługi realizowane przez IT w powiązaniu ze wszystkimi działaniami podejmowanymi przez przedsiębiorstwo. Ułatwia identyfikację prawdziwego celu działań, których efektem może być outsourcing.

Szczególnie interesująca z punktu widzenia firm rozważających outsourcing niektórych procesów jest książka "Service Strategy". Opisuje ona kluczowe kompetencje organizacji przydatne przy kreowaniu oraz zarządzaniu efektywnością usług IT. "Kiedy wydawaliśmy drugą wersję ITIL, pewne operacje, m.in. właśnie outsourcing, nie były tak rozpowszechnione jak dziś. Dlatego nie zwracaliśmy na nie większej uwagi. Nowy ITIL dotyka kwestii związanych ze strategicznym wykorzystaniem outsourcingu. Pokazuje, kiedy warto rozważyć taką decyzję, jaki kształt powinien przyjąć outsourcing, jak projektować i realizować strategię w zakresie outsourcingu" - mówi Sharon Taylor.

Zbiór zwraca uwagę na uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, wpływające na kształt oraz cykl życia usługi, takie jak poziom rozwoju rynku, typ dostawcy usług (internal service provider, external service provider, shared services provider) czy kluczowe kompetencje organizacji w zakresie kreowania wartości usług. To kwestie najważniejsze, choć zwykle pomijane, przynajmniej na wstępnym etapie planowania outsourcingu.

Nowa organizacja

Część tych koncepcji jest doskonale znana z raportów firm doradczych. Nowa wersja ITIL umieszcza je jednak w szerszej perspektywie związanej chociażby z zarządzaniem portfelem usług (service portfolio). Opisuje je na przestrzeni całego cyklu życia usługi, z uwzględnieniem tak newralgicznych momentów, jak oddanie do użytku nowego serwisu czy jego przemodelowanie. Opisuje też zarządzanie zintegrowanym portfelem usług na przestrzeni całego cyklu ich życia. Uwzględnia przy tym wpływ strategicznych czynników, takich jak zasoby czy zarządzanie ryzykiem, na jakość świadczonych usług. Daje także rekomendacje dotyczące stałego podnoszenia jakości świadczonych usług.

Z punktu widzenia firm rozważających outsourcing bardzo istotne są opisywane w nowej wersji ITIL kwestie nadzoru nad strategią sourcingową (sourcing governance), rozumianą szerzej niż tylko jako proste zarządzanie relacjami z dostawcami czy zarządzanie zasobami ludzkimi. To słaby punkt niemal wszystkich kontraktów outsourcingowych, zwykle skupiających się na wskaźnikach operacyjnych, czy wręcz cenie, a nie na strategicznych celach i wartościach dokonywanych zmian.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200