Implementacja narzędzi BAM nie jest tylko prostą konsekwencją wprowadzenia u siebie zarządzania procesowego. To złożony projekt, którego koszty mogą przewyższyć osiągane korzyści.

Opisaliśmy już swoje procesy biznesowe, mamy narzędzia, które pozwalają na modelowanie i zarządzanie nimi, teraz przyszedł czas na wdrożenie systemów, które pozwolą na śledzenie wydajności poszczególnych procesów" - w ten sposób zaczynają myśleć zarządy dużych polskich przedsiębiorstw (przynajmniej tych, w których kadra menedżerska jest rozliczana nie tylko z wyników finansowych, ale także z efektywności metod zarządzania).

W ślad za SLA

Często implementacja narzędzi pozwalających na monitoring aktywności biznesowej (BAM) pojawia się w firmach, które wprowadziły u siebie rozliczenia wzajemne pomiędzy działami i umowy SLA.

Aplikacje tego typu są także wykorzystywane do kontroli przepływów finansowych w procesie budżetowania planowania finansowego, konsolidacji, a przede wszystkim nadzoru nad bieżącą realizacją planów i budżetów. W takim właśnie zakresie z narzędzi BAM korzysta kilka największych, polskich instytucji finansowych.

Pekao SA, BPH i BRE stosują system MPC firmy Codec. W BPH narzędzia Codeca wspomagają przede wszystkim pracę departamentu finansowego. Są one wykorzystywane w pionie bankowości detalicznej oraz w dziale oceny ryzyka kredytowego. W grupie BRE system Codec MPC został wdrożony wraz z modułem Strategy Management, umożliwiającym analizę w trybie ciągłym najważniejszych czynników, mających wpływ na realizację strategii banku oraz szybką reakcję na niepokojące zjawiska. Pozwala to na uszczelnienie kontroli organizacji. Odciąża komórki analityczne banku od najbardziej uciążliwej pracy związanej z wyszukiwaniem informacji. Dzięki temu więcej czasu mogą poświęcić na interpretację danych, dostarczonych przez system.

Dane, ale dla kogo?

Doświadczenia pierwszych firm, które wdrożyły u siebie BAM, pokazują, że traktowanie tego typu systemów jako prostego rozszerzenia funkcjonalności systemów BPM jest błędem.

Implementacja systemu do monitorowania aktywności biznesowej wymaga innego, znacznie szerszego zakresu danych. Model danych stworzony pod rozwiązania BAM musi pozwolić na analizę pełnej aktywności każdej komórki. Przykładowo, powinien uwzględniać nie tylko te obowiązki pracowników, które są bezpośrednio związane z analizowanymi procesami, ale także wszystkie dodatkowe zadania, realizowane niejako przy okazji. Zwykle wtedy okazuje się, że organizacja nigdy nie zbierała tak szczegółowych danych o kosztach przypisanych do poszczególnych aktywności. Niestety, ich pozyskanie jest kluczowe, a opieranie się na przybliżeniach nie ma sensu.

Dobór danych potrzebnych do implementacji systemów BAM jest za każdym razem unikalny i wynika w pełni z tego, w jaki sposób jest zorganizowana firma i na jakim rynku działa. Nawet dwa banki detaliczne o podobnej pozycji rynkowej mogą opierać monitoring aktywności na zupełnie innym zbiorze wskaźników.

W praktyce oznacza to, że po implementacji systemu BPM organizacja musi przejść kolejny proces, o zbliżonym zakresie, na potrzeby BAM. Co więcej, implementacja narzędzi musi uwzględnić także wdrożenie systemów pozwalających na symulację monitorowanych procesów. Bez tego trudno o informacje, czy nasz system jest optymalny oraz czy nie pominęliśmy jakieś ważnego wskaźnika.

Praktyczna realizacja założeń BAM wymaga także rozstrzygnięcia kilku kluczowych kwestii. Teoretycznie o monitoringu aktywności biznesowych możemy mówić jedynie w przypadku dostępu do danych w trybie online. W praktyce takie maksymalistyczne podejście grozi organizacji zalewem danymi, z którymi nie bardzo wiadomo co zrobić. Zatem rozsądniej jest założyć, że każdy proces będzie traktowany indywidualnie, a dane dostarczane przez system będą filtrowane, zgodnie z oczekiwaniami biznesowych dysponentów.

To oczywiście rodzi kolejny problem. Kto powinien korzystać z danych? Do czego będą wykorzystywane? Od tego, kto będzie z nich korzystał, zależy poziom ich granulacji, a także częstotliwość dostarczania.