Globalizacja niesie ze sobą poważne konsekwencje także dla działania organizacji IT.

Coraz więcej światowych koncernów dąży do skupienia kompetencji poszczególnych obszarów biznesowych w ramach pojedynczych globalnych struktur. Jest to podyktowane względami ekonomicznymi, przede wszystkim oszczędnościami wynikającymi z efektu skali, jakie można osiągnąć, centralizując zakupy czy wsparcie użytkowników IT.

W ślad za globalizacją i centralizacją idzie zmiana priorytetów w zakresie kreowania wartości IT, która z czasem przynosi poważne konsekwencje dla struktury organizacyjnej IT, a także metod doboru specjalistów. Z punktu widzenia lokalnych biur zjawiska te to rewolucja. Na szczęście to, jakie skutki przyniesie, przynajmniej po części zależy od lokalnego personelu.

Innowacyjność, wartości, standaryzacja

Jak z globalizacją radzą sobie największe korporacje? Zdaniem Rosabeth Moss Kanter, profesor Harvard Business School warunkiem powodzenia tych procesów jest zachowanie kilku podstawowych reguł. W ostatnim numerze Harvard Business Review zajęła się ona analizą fenomenu kilku światowych megakorporacji, takich jak IBM, Procter & Gamble, Omron czy Cemex, wyróżniających się na tle rynkowych konkurentów.

Podstawową cechą wspólną, łączącą te działające w tak różnych segmentach rynku korporacje, jest innowacyjność i zdolność do szybkiej reakcji na zmiany, m.in. dzięki umiejętności wykorzystania zalet pracy w rozproszonych geograficznie zespołach. "Firmy te są przykładem zmiany, polegającej na odejściu od hierarchicznego modelu zarządzania nakazowo-kontrolnego w stronę bardziej otwartych i elastycznych struktur organizacyjnych, opartych na wspólnych wartościach i pryncypiach wspieranych przez nowoczesne systemy IT, dające ludziom więcej możliwości przekraczania tradycyjnych podziałów w pracy" - mówi Rosabeth Moss Kanter. Jako przykład tej strategii wykładowca Harvard Business School podaje Procter & Gamble. Koncern pracuje nad nowymi produktami m.in. w Brazylii. Angażuje w ten proces ludzi z różnych działów i poziomów struktur, niezależnie od ich przynależności organizacyjnej.

Fundamentem dla wszystkich kultur organizacyjnych stają się uniwersalne wartości, takie jak szacunek do pracownika i jego autonomii. "Brzmi to bardzo prosto, ale w wielu miejscach nie jest respektowane. Tymczasem ludzie chcą robić rzeczy, z których mogliby być dumni. I jeśli da się im prawo głosu, szansa na sukces jest większa. Zarówno ich osobisty, jak i ich menedżerów i mentorów" - dodaje Rosabeth Moss Kanter. Kanon wartości firmowych musi być spójny i wynikać wprost z zasad wyznawanych przez pracowników. "Wszystkie te organizacje artykułują je bardzo wyraźnie, angażując w dyskusje nad nimi, a nawet ich kreowanie duże grupy ludzi. Ten zbiór zasad jest powtarzany na każdym szkoleniu, a rolą managementu jest jego dalsze przekazywanie" - mówi Rosabeth Moss Kanter. Dzięki temu personel największych światowych korporacji niezależnie od miejsca pracy wszędzie czuje się u siebie, co pozwala firmie na niemal dowolne żonglowanie kompetencjami ludzi.

Drugim czynnikiem ułatwiającym proces globalizacji i centralizacji jest oparcie się na powszechnych standardach. Nie przypadkiem każda z wielkich korporacji: Procter & Gamble, General Electric czy HP, wkłada dużo wysiłku w wypracowanie własnych unikalnych zbiorów praktyk, silnie osadzonych w powszechnych standardach. To właśnie standaryzacja pozwala na zachowanie wspólnego języka pomimo wielu różnic społecznych i kulturowych i ułatwia implementację wypracowanych lokalnie rozwiązań na poziomie globalnym. "Oparcie się na trwałych wartościach, możliwość dobrego wykonywania obowiązków niezależnie od miejsca pracy, przywiązanie do wysokich standardów, nawet w krajach o niższym poziomie rozwoju - to czynniki silnie motywujące pracowników" - wyjaśnia Rosabeth Moss Kanter.

Polski wymiar globalizacji

Globalizacja i dążenie do centralizacji IT to wyzwanie nie tylko dla zarządów korporacji i CIO, ale przede wszystkim dla pracowników lokalnych oddziałów koncernów. Zazwyczaj oznacza to wywrócenie do góry nogami listy zadań i priorytetów stawianych przed działami IT. Zwykle procesy centralizacyjne są realizowane bez uwzględniania lokalnych realiów. Często oznacza to rezygnację z dobrych, sprawdzonych rozwiązań na rzecz nowego scentralizowanego standardu. Dla wielu specjalistów to szok. Jak to kiedyś obrazowo opisał jeden z menedżerów IT, globalizacja i centralizacja mogą oznaczać, że za ten projekt informatyczny jego wykonawcy mogą być równocześnie hołubieni i nagradzani lokalnie i ganieni przez centrale firmy.

Wydaje się jednak, że polscy specjaliści nie powinni mieć powodów do obaw. Wysokie kompetencje personelu oraz wciąż konkurencyjne koszty pracy sprawiają, że rodzimi informatycy i menedżerowie mogą skorzystać na tym pędzie do centralizacji. Przygotowane przez nich lokalnie rozwiązania mogą okazać się częścią światowych standardów. Dowodzi tego wiele przykładów. Jeszcze kilka lat temu dział IT w polskim oddziale Lafarge zajmował się wsparciem podstawowych aplikacji w jednym z oddalonych zakładów koncernu. Dzięki inicjatywie zapoczątkowanej przez specjalistów działających na styku IT i biznesu całkowicie przemodelowano kilka procesów biznesowych związanych ze wsparciem IT, połączonego z outsourcingiem części z nich do firmy HP. Dziś pracownicy IT zatrudnieni już w wyodrębnionej spółce Lafarge ITEC odpowiadają za wsparcie kilkudziesięciu procesów biznesowych w zakładach koncernu w kilkunastu krajach środkowej Europy. Część z nich awansowała na stanowiska menedżerskie w strukturach regionalnych, skąd zarządza relacjami z dostawcami usług IT z całej Europy.

Świadomość nieuchronności nadchodzących zmian i własna inicjatywa sprawiły, że specjalistom z Lafarge udało się wyprzedzić własne przeznaczenie. Na kolejne przykłady tego typu karier nie trzeba będzie długo czekać.