Jednym z podstawowych czynników ryzyka każdego wdrożenia systemu ERP jest brak zaangażowania w projekt biznesu. Jak przekonać użytkowników do wymiany systemu, który znają od dekady i którego funkcjonalność sobie cenią?

Odwiedzając warszawskie biuro British-American Tobacco (BAT) nie sposób nie zauważyć niewielkich plakatów stworzonych w wojskowej stylistyce. To pozostałość po kampanii prowadzonej przez firmę przez ostatni rok. Oczywiście była to kampania informacyjna, a nie wojenna. Towarzyszyła wdrożeniu - scentralizowanej na poziomie regionalnym - wersji systemu SAP R/3.

Regionalne wyzwanie

BAT, stworzony jako federacja lokalnie zarządzanych spółek, od kilku lat prowadzi megaprojekt centralizacji operacji. Jego celem ma być stworzenie jednej, globalnie zarządzanej firmy opartej na kilku silnie zintegrowanych regionach. Jednym z elementów tego projektu jest program standaryzacji ponad 70 systemów ERP używanych przez British-American Tobacco oraz ich migracja do siedmiu nowych regionalnych instancji SAP R/3. Projekt trudny, bo wymagający stworzenia wspólnego modelu danych i niemal całkowitego ujednolicenia procesów w kilkudziesięciu krajach o zróżnicowanych systemach podatkowo-prawnych i innych realiach rynkowych.

Przed szczególnie trudnym zadaniem stanęły europejskie oddziały BAT, gdzie do tej pory funkcjonowało kilkanaście odrębnych instancji systemów SAP i CS/3, wspierających zróżnicowane modele biznesowe. W przypadku Polski oznaczało to migrację z działającego od dekady, silnie ugruntowanego systemu zintegrowanego - z dedykowanymi rozwiązaniami logistycznymi i produkcyjnymi do standardowej - na platformę europejską. "Oczywiście całkowita centralizacja rozwiązania nie była możliwa. W finalną wersję rozwiązania włączono m.in. - zaproponowany przez polski zespół - model integracji SAP R/3 z systemem fabrycznym oraz dostawcą usług logistycznych, a szereg funkcji starego systemu pokryto zmianami procesów biznesowych" - tłumaczą przedstawiciele BAT.

W ramach projektu, który objął 320 użytkowników w trzech krajach (Polsce, Czechach i szwajcarskim oddziale firmy obsługującym strefy wolnocłowe) przeprowadzono integrację z Europejskim Łańcuchem Dostaw w Wlk. Brytanii. Polski zespół dokonał migracji modułów FI, CO, MM, SD, WM, PP oraz stworzył interfejsy z dziewięcioma zewnętrznymi systemami funkcjonującymi w firmie. Tak naprawdę oznaczało to wdrożenie zupełnie nowego rozwiązania, wprowadzającego regionalne standardy danych, procesów i raportowania, nowe plany kont z obiektami kontrolingowymi, sposób kodowania i specyfikowania materiałów, produktów i dostawców oraz wiele innych elementów.

Wszystko to odbyło się w ciągu pierwszych dziewięciu miesięcy br. Pośpiech wynikał ze świadomości, że w kolejce do migracji czekają kolejne europejskie oddziały BAT. Podyktowany był także czynnikami biznesowymi. Migracja systemu była silnie związana z przejęciem przez zakład BAT w Augustowie produkcji z zamykanej w Holandii fabryki. Ściśle określony harmonogram tej operacji był obłożony wysokimi karami dla koncernu, wynikającymi z naruszenia uzgodnionego z holenderskimi związkami zawodowymi planu odpraw. Przejmowanie produkcji wymagało przygotowania specyfikacji produkcyjnych, zakładania kodów materiałów i wyrobów gotowych. Część przenoszonej produkcji potrzebowała zastosowania procesów zarządzania przez fabrykę poziomem zapasów u odbiorców - Vendor Managed Inventory.

Autorytet projektu

Napięty harmonogram wymagał mobilizacji nie tylko zespołu projektowego, ale praktycznie całego personelu polskiego oddziału BAT. Jak jednak przekonać użytkowników biznesowych do zaangażowania w projekt, którego celem będzie zastąpienie systemu ściśle zrośniętego z firmą nowym rozwiązaniem, zoptymalizowanym przede wszystkim pod kątem potrzeb regionalnych? "Budując autorytet projektu, musieliśmy przekonać biznes, że migracja do nowego systemu to nie przełączenie wtyczki z jednego gniazdka do drugiego, ale operacja porównywalna z przeniesieniem produkcji z zakładu do zakładu. Od początku mówiliśmy więc, że ryzyka w projekcie mają charakter czysto biznesowy" - mówi Roman Maret, dyrektor IT w BAT Polska.

Właśnie dlatego do realizacji projektu zaangażowano najlepszych pracowników działów biznesowych w firmie. "Im mniej chętnie delegowano do nas osobę, tym bardziej byliśmy przekonani, że to najbardziej właściwy wybór" - twierdzi Bartosz Oleśny, kierownik projektu, na co dzień jeden z kluczowych pracowników BAT - dyrektor finansowy fabryki w Augustowie. "To, że wybraliśmy właśnie takich ludzi, cieszących się dużym autorytetem w swoim środowisku, było dodatkowym sposobem na udowodnienie jak kluczową rolę odgrywa ten projekt" - dodaje. W niemal naturalny sposób pozwoliło również na zbudowanie silnych relacji pomiędzy zespołem projektowym i wszystkimi działami biznesowymi w firmie.

Nadzór na projektem sprawował komitet sterujący, w którego skład wchodzili najważniejsi menedżerowie firmy. Przewodniczącym komitetu sterującego był dyrektor fabryki i łańcucha dostaw, głównym użytkownikiem prezes BAT Polska i dyrektor Europejskiego Łańcucha Dostaw, głównym dostawcą dyrektor IT BAT Polska i kierownik Europejskiego Programu ERP. W czasie regularnych spotkań komitet akceptował - lub odrzucał - rekomendacje kierownika projektu oraz podejmował decyzje dotyczące projektu, m.in. zmiany w zakresie zadań, terminów czy realokacji kosztów.Dodatkowo wszyscy członkowie zarządu BAT Polska brali udział w comiesięcznym briefingu prezentującym status projektu, oceniającym kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) i ryzyka i rekomendującym działania korekcyjne, wpływ okresu przejściowego na produkcję i sprzedaż, zaangażowanie pracowników w testy akceptacyjne oraz szkolenia. Projekt poprzedziło szkolenie "team building" dla całego zespołu wdrożeniowego. Przedstawiciele BAT niechętnie mówią o jego szczegółach, przyznają jednak, że jego celem było uświadomienie wszystkich kluczowych uczestników projektu, jakie problemy, także w sferze społecznej, mogą napotkać podczas realizacji przedsięwzięcia.