Branża finansowa w poszukiwaniu oszczędności sięga po outsourcing od wielu lat zlecając podstawowe zadania na zewnątrz. Dostawcy chętnie świadczą usługi, jednak mają apetyt na więcej. Czy rynek może go zaspokoić, czy nadal pilnie strzeże swych tajemnic, do których nie dopuszcza firm trzecich?

Sektor usług finansowych, przede wszystkim bankowość i ubezpieczenia, ma utrudnione możliwości korzystania z outsourcingu. "Idea outsourcingu zasadza się na delegacji ściśle określonych zadań do firm zewnętrznych. Założeniem tej koncepcji jest możliwość podziału środowiska IT na domeny, które można oddać w zarządzanie firmom trzecim lub kupowanie usług w danym obszarze z zewnątrz, przy jednoczesnym zapewnieniu sobie stosunkowo łatwej zmiany dostawcy" - mówi Piotr Majcherkiewicz, prezes Wola Info.

Większość systemów finansowych i usług przez nie realizowanych dotyczy transakcji klientów. Wiąże się to z udostępnianiem firmom danych o klientach i transakcjach. "To z kolei powodowałoby konieczność udzielania przez odbiorców usług zgody na udostępnienie i przetwarzanie danych przez dziesiątki firm outsourcingowych i jeszcze zmianę tego pakietu np. raz na kwartał" - twierdzi Piotr Majcherkiewicz.

Sytuacja na rynku outsourcingu jest więc nieco dwuznaczna. Banki i firmy ubezpieczeniowe korzystają z czegoś, co można określić mianem "outsourcingu reglamentowanego". Na przykład zlecają zarządzanie środowiskiem baz danych, równocześnie samemu utrzymując centra przetwarzania danych. "Do roli zarządcy kontraktu (tj. do formalnych, finansowych kontaktów i rozliczeń SLA) dołączają własnego zwierzchnika administracyjnego - technicznego administratora, który izoluje firmę outsourcingową od dostępu do środowiska na zbyt dużych prawach i ogranicza dostęp administracyjny do systemów" - mówi Piotr Majcherkiewicz. Tego typu specjaliści wykonują te krytyczne zadania (w sensie bezpieczeństwa i prawa), których nie może wykonać firma zewnętrzna. Mimo dodatkowego nakładu pracy i tak się to instytucjom opłaca.

Niełatwy biznes

Pewną rezerwę wobec outsourcingu odczuwają także dostawcy. Outsourcing jest często związany z przekazaniem nielimitowanej odpowiedzialności, której wielu dostawców nie chce na siebie brać. "Instytucje zmagają się z problemem wydzielenia i wyliczenia pełnych kosztów IT. Z drugiej strony VAT narzucany na te usługi podnosi ich koszty, co powoduje, że oferta przestaje być superatrakcyjna" - mówi Jacek Kujawa, wiceprezes Sygnity.

Przy dużej konkurencji te dodatkowe 22% VAT to marża, o której niektórzy dostawcy usług IT mogą tylko pomarzyć. "W wartościach bezwzględnych marża powinna być na poziomie 40%, co raczej trudno uzyskać przy standardowych, popularnych usługach IT" - twierdzi Jacek Kujawa. W tej sytuacji znacznie bardziej opłacalny jest outsourcing w skali globalnej lub co najmniej regionalnej.

Model człowiek orkiestra

Te wszystkie ograniczenia sprawiają, że sektor usług outsourcingowych w Polsce to rynek wciąż dojrzewający i daleko mu np. do Wlk. Brytanii, europejskiego lidera w dziedzinie outsourcingu. "W Polsce w większości wciąż działa raczej model człowiek orkiestra - wszystkie obszary zlokalizowane w obrębie firmy" - mówi Sebastian Jakubiak, dyrektor ds. kontraktów outsourcingowych w HP Polska. To na pewno sprawdza się, jeśli chodzi o małe organizacje. W miarę ich rozwoju trzeba jednak podjąć decyzję, które fragmenty przekazywać na zewnątrz, tak aby nie obciążała nas działalność związana z utrzymaniem. Infrastruktura i aplikacje stają się coraz trudniejsze do zarządzania, efektywność rozwiązań przestaje rosnąć. Zwiększają się za to generowane przez nią koszty.

Zdaniem dostawców IT rozwiązaniem może być alians strategiczny. "Ścisła współpraca z dostawcą, który nie nawiązuje innych podobnych partnerstw z konkurencyjnymi podmiotami w tej branży, zapewnia transfer wiedzy i możliwość wspólnego wprowadzania nowych produktów. Taka relacja występuje np. w kontrakcie z British Telecom" - tłumaczy Sebastian Jakubiak.

Każda instytucja zastanawiająca się nad outsourcingiem powinna odpowiedzieć na pytanie, czy wybrać kontrakt zakładający po prostu optymalizację kosztów, czy raczej wspólną, innowacyjną pracę z dostawcą? "To drugie oznacza ciekawszy produkt w znacznie krótszym czasie. Wchodząc w relację outsourcingową, trzeba się zastanowić, do czego jest nam ona potrzebna. Mitem jest, że outsourcing to wyłącznie cięcie kosztów. Wszystko da się zrobić taniej, ale kosztem jakości" - uważa Sebastian Jakubiak. "Do tego nie można dopuścić. To jednak dopiero pierwszy stopień wtajemniczenia. Drugi to nie koncentrować się na kosztach, tylko na wartości rozwiązania dostarczonego na rynek nawet przy większych kosztach, ale za to odróżniającego nas od konkurencji" - dodaje.

Dylematy szefa IT

Na outsourcing IT w branży finansowej warto patrzeć od strony przynoszonych efektów ekonomicznych, a także standaryzacji usług i procesów. Gdzie jednak przebiega granica pomiędzy efektem skali i standardowymi operacjami a krytycznymi usługami, które stanowią o rynkowej konkurencyjnej banku?

Zdaniem wielu menedżerów odpowiedź na to pytanie wymaga szczegółowej analizy usług IT potrzebnych dla banku. Eric De Kelver, CIO Kredyt Banku za krytyczne uznaje wszelkie działania związane z przetwarzaniem danych. "Są one ściśle powiązane z biznesową strategią banku. W najbliższej przyszłości wśród tych krytycznych procesów największe szanse na outsourcing ma przetwarzanie płatności, które stało się mocno ustandaryzowane. Przetwarzaniem będzie zajmować się firma np. powołana przez kilka instytucji finansowych" - mówi.

Paweł Wielkopolski, dyrektor IT w Unicredit CA IB Polska, kilkakrotnie rozważał oddanie na zewnątrz pewnych funkcji IT. Najpierw było to wsparcie użytkownika i administracji siecią. "Jednak potrzebowaliśmy obecności pracowników różnej specjalności takiej firmy u nas, na miejscu, w godzinach pracy, w razie jakichkolwiek problemów" - wspomina Paweł Wielkopolski. Zaangażowanie pracownika firmy zewnętrznej w pracującym non stop dziale IT wymagało jednak rozstrzygnięcia kilku kwestii, np. problemu płatności za nadgodziny. Ostatecznie okazało się to zbyt kłopotliwe.

Potem Unicredit CA IB Polska rozważał zaangażowanie zewnętrznego zespołu programistów. "Nasz wewnętrzny zespół miewa niekiedy zbyt dużo zadań i kłopoty z dotrzymaniem terminów" - mówi Paweł Wielkopolski. Ostatecznie uznano jednak, że tworzone własnymi siłami rozwiązania to źródło strategicznej przewagi nad konkurencją, na które składają się lata doświadczeń, wiele analiz i że lepiej tolerować nawet pewne opóźnienia za cenę zabezpieczenia przed potencjalnym wyciekiem wiedzy i pomysłów. "Była nawet taka koncepcja, aby zlecić poszerzenie funkcjonalności systemu maklerskiego naszemu dostawcy. Doszliśmy jednak do wniosku, że prędzej czy później zechce on sprzedawać to innym biurom maklerskim. Nasza technologiczna przewaga zostanie wówczas zniwelowana" - konkluduje Paweł Wielkopolski.