Sukces niejedno ma imię

Sukces w outsourcingu często oznacza coś zupełnie innego dla każdego z zaangażowanych w projekt. Im większe przedsięwzięcie, tym większa rozpiętość opinii.

Sukces w outsourcingu często oznacza coś zupełnie innego dla każdego z zaangażowanych w projekt. Im większe przedsięwzięcie, tym większa rozpiętość opinii.

Szklanka jest do połowy pełna. Jak wynika z ostatnich badań Forrester Research przeprowadzonych w br. wśród największych światowych firm 22% z nich jest "bardzo zadowolonych" ze współpracy z dostawcami usług outsourcingowych. Dalsze 57% jest "mniej więcej zadowolonych". Większość pozostałych przyznaje, że mogłaby być ona lepsza.

Dwa zaskoczenia

Co najbardziej rozczarowuje firmy korzystające z outsourcingu? Niewielka innowacyjność dostawcy usług (42% niezadowolonych), brak umiejętności zarządzania zmianą (37%), niewielka "biznesowa wartość dodana" wnoszona przez dostawcę w procesie realizacji kontraktu (31%), warunki samej umowy (23%), wreszcie problemy z utrzymaniem założonego poziomu usług, tzw. SLA (15%).

Wyniki badań przynoszą co najmniej dwie zaskakujące informacje. Pierwsza to stosunkowo niewielki odsetek przedsiębiorstw deklarujących rozczarowanie outsourcingiem. Niewielki nawet pomimo tego, że badania były przeprowadzane niedawno, a więc w momencie gdy sama koncepcja outsourcingu podlega poważnej rewizji, a w mediach specjalistycznych co chwilę pojawiają się informacje o rozwiązaniu lub podzieleniu na mniejsze wielkich kontraktów outsourcingowych zawieranych 8-10 lat temu.

Druga to stosunkowo wysoki odsetek osób, które nie potrafią jasno określić, czy są zadowolone z wyników zrealizowanych projektów outsourcingowych. Za takich należy uznać wszystkich, którzy przyznali w badaniu, że jakość współpracy z firmą zewnętrzną mogłaby być lepsza (21%), a pewnie także przynajmniej część respondentów z grupy, która była "mniej więcej" zadowolona z outsourcingu (57%). Wyniki badań Forrester Research po raz kolejny dowodzą, jak trudno czasem określić, czym jest sukces, a czym porażka kontraktu outsourcingowego. I jak względne są to pojęcia.

Wiele wymiarów sukcesu

Sukces będzie miał inny wymiar z punktu widzenia prezesa firmy, dla którego liczy się efekt biznesowy, a często także odbiór kontraktu przez świat zewnętrzny - giełdę papierów wartościowych, klientów, kontrahentów, konkurencję, media. Inaczej będzie definiował sukces dostawca usług IT. Inaczej odbiorca biznesowy czy technologiczny usług. Zupełnie inaczej będzie go widział dział IT.

Coś, co zostało uznane za sukces w przypadku korporacji, nie musi koniecznie oznaczać sukcesu dla lokalnego oddziału firmy, którego obsługa została przejęta przez globalnego dostawcę usług IT. Co więcej, oczekiwania każdej z tych grup ewoluują w miarę powstawania kontraktu. Z punktu widzenia odbiorców usług za niewątpliwy sukces można uznać szybką stabilizację poziomu obsługi po początkowej fazie "docierania" się klienta i dostawcy usług. Bez wątpienia za sukces uzna to także dostawca. Z jego punktu widzenia jednak znacznie ważniejsze będzie największe możliwe wydłużenie fazy stabilizacji, a być może także dalsze rozszerzenie zakresu kontraktu.

Czasem ten sukces rozumiany jest dokładnie odwrotnie. O ile bowiem z punktu widzenia klienta sukcesem będzie w miarę bezbolesne zakończenie umowy, o tyle dostawca usługi łatwe wyjście z kontraktu często poczytuje za swoją klęskę.

Wariant minimum i maksimum

Piotr Rutkowski, dyrektor zarządzający firmy doradczej SourceOne

Jeżeli nie potraktujemy outsourcingu jako celu samego w sobie, ale środek do osiągnięcia innego celu, jakim jest usprawnienie organizacji, za sukces należałoby uznać już sam proces przygotowania do projektu.

Jak zatem należy rozumieć sukces projektu outsourcingowego? "Biorąc pod uwagę stopień skomplikowania niektórych projektów, za sukces należałoby uznać już to, że firma i jej pracownicy przeżyli całe przedsięwzięcie" - nieco żartobliwie zauważa Marcin Maruta, współwłaściciel kancelarii Kuczek, Maruta i Wspólnicy, specjalizującej się m.in. w obsłudze prawnej kontraktów outsourcingowych. Nieco większe oczekiwania ma Piotr Rutkowski, dyrektor zarządzający firmy doradczej SourceOne. "Jeżeli nie potraktujemy outsourcingu jako celu samego w sobie, ale środek do osiągnięcia pewnego celu, jakim jest usprawnienie organizacji, za sukces należałoby uznać już sam proces przygotowania do projektu" - mówi.

Wysiłek podjęty podczas analizy wymagań i przy wypracowaniu nowej strategii zarządzania zasobami (sourcing) może być wykorzystany nie tylko przy negocjacji kontraktu. Pomaga zarządowi i poszczególnym działom w zrozumieniu, w jaki sposób tak naprawdę pracuje ich firma. Oczywiście wszystko to pod warunkiem, że przedsiębiorstwo odrobiło pracę domową i zrobiło rzetelną analizę swoich procesów.

Czasem sukces projektu outsourcingowego ma całkiem wymierny wymiar finansowy. Zwraca na to uwagę Leszek Rożdżeński, dyrektor Działu Outsourcingu w Sygnity. "Badania przeprowadzone w USA i Wlk. Brytanii pokazują, że wartość giełdowa firm, które z powodzeniem wykorzystały outsourcing, wzrosła w krótkim czasie nawet o kilkadziesiąt procent" - mówi. Rzeczywistość udowadnia nam ciągle, że zwykle za sukces należy uznać projekt, który co prawda nie zawsze odbył się w zgodzie z kanonami sztuki i niekoniecznie został odebrany jako sukces przez otoczenie, a który jednak udało się zakończyć w terminie i mniej więcej w założonych kosztach.

"Zwykle zaczynając projekt mamy wszyscy tylko z grubsza określony jego zakres, a szczegóły uzgadniamy dopiero podczas jego realizacji" - mówi Jacek Baldy, wiceprezes zarządu Chemia.com, spółki zajmującej się obsługą informatyczną Grupy Kapitałowej Ciech.

Granice kreacji i manipulacji

Marcin Maruta z kancelarii Kuczek, Maruta i Wspólnicy, współautor bloga ITLaw, http://itlaw.computer

Biorąc pod uwagę stopień skomplikowania niektórych projektów outsourcingowych, za sukces należałoby uznać już to, że firma i jej pracownicy przeżyli całe przedsięwzięcie.

W takich sytuacjach sukcesowi trzeba pomóc. Często postępują tak menedżerowie wyższego szczebla, dla których przeprowadzony z powodzeniem projekt outsourcingowy to przede wszystkim kolejna pozycja w CV. Zrobią wszystko, aby móc przypisać sobie poprowadzenie z sukcesem projektu outsourcingowego. A że rachuba strat i zysków w kilkuletniej perspektywie nie wygląda już tak korzystnie? Zwykle okazuje się to problemem ich następców.

Taka manipulacja niekoniecznie zawsze jest naganna. Czasem nieco na siłę trzeba promować projekt właśnie po to, aby z czasem zakończył się sukcesem. Każdy doświadczony kierownik projektu wie, jak ważnym czynnikiem są tzw. szybkie zwycięstwa, a więc możliwość dostarczenia nawet podstawowych funkcji. Wszystko po to, by nowy system w miarę szybko zaakceptowali użytkownicy i zaczął on przynosić pierwsze korzyści firmie. Z outsourcingiem jest dokładnie tak samo. Im szybciej i więcej ludzi uwierzy w korzyści płynące ze wsparcia firmy zewnętrznej, tym łatwiej będzie z powodzeniem przeprowadzić całą zmianę organizacyjną.

Nie tylko SLA i benchmarking

Sukces niejedno ma imię

Co najbardziej rozczarowuje firmy korzystające z outsourcingu?

Jak zatem wypromować coś, do powodzenia czego sami nie mamy przekonania? Jak rzetelnie ocenić, czy realizowany przez nas projekt jest sukcesem czy porażką? Jak dobrze oszacować i monitorować ryzyko realizowanego już projektu outsourcingowego? Na pewno w procesie oceny należy skorzystać z opinii pochodzących z różnych stron, działów i szczebli przedsiębiorstwa. Każdy z nich ten sam projekt i jego skutki może oceniać zupełnie inaczej. Analitycy Forrester Research nie mają wątpliwości, że taka ocena musi wykraczać poza określenie, czy poziom realizowanych usług jest zgodny z zapisami w umowie SLA, czy z kosztami realizacji podobnych serwisów u innych dostawców. To zbyt ograniczone pole, aby móc oceniać satysfakcję odbiorców. W związku z tym zalecają bardziej kompleksowe podejście.

Forrester Research dopracował się listy ponad 150 czynników, które mogą być brane pod uwagę przy całościowej ocenie projektu outsourcingowego. Każde przedsiębiorstwo może pokusić się o stworzenie podobnej listy na własną rękę. Na co radzą zwrócić uwagę analitycy?

1. Na czynniki związane z codziennym zarządzaniem usługami oraz stałe wysiłki mające na celu jej usprawnianie.

2. Na odpowiednie zarządzanie relacjami pomiędzy dostawcą i odbiorcą a całym kontekstem tej współpracy. Czy zakres odpowiedzialności członków zespołu został jasno opisany? Na ile regularne są kontakty pomiędzy przedstawicielami dostawcy i odbiorcami usług?

3. Na czynniki związane ze statusem rynkowym dostawcy. Czy staje się on zbytnio zależny od tego jednego kontraktu? W jakim kierunku ewoluuje portfolio jego usług?

4. Na relacje pomiędzy oczekiwaniami dostawcy usługi i klienta. Zwykle ewoluują one podczas trwania kontraktu. Dlatego warto co pewien czas sprawdzać i mierzyć rozbieżności pomiędzy tymi oczekiwaniami.

5. Na wszystkie czynniki związane ze zdolnością do transformacji usługi i umiejętnością dostosowania się do zmieniających się potrzeb użytkowników.

6. Wreszcie na wszystkie czynniki związane z terminowym i zgodnym z ustaleniami dostarczaniem usług. Każdemu z tych czynników można przypisać odpowiednie wagi i regularnie, co 6-12 miesięcy dokonywać zmian.

W rozumieniu analityków Forrester Research sukcesem jest przede wszystkim stałe udoskonalanie usług realizowanych w ramach kontraktu outsourcingowego, oczywiście bez utraty celów głównego i pośrednich, które zwykle zdefiniowane są w sposób dość umowny.

Tezy artykułu zostały oparte na wypowiedziach z dyskusji panelowej, która odbyła się podczas krakowskich targów "Central European Outsourcing Forum" w dniach 7 i 8 listopada br. Computerworld był patronem medialnym imprezy.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200