Na nowy silnik samolotu F-16 składa się nie tylko praca rzeszowskich inżynierów i montażystów, ale również sprawne działanie systemów teleinformatycznych.

Ryk silników - startujących z podpoznańskich Krzesin - samolotów wielozadaniowych F-16 aż za dobrze znają mieszkańcy okolicznych domów. Protestują, gdzie tylko się da, aby pozbyć się stamtąd maszyn. Dla nich to dopust boży, ale w odległym o czterysta pięćdziesiąt kilometrów Rzeszowie hałas silnika odrzutowego budzi pozytywne skojarzenia, zwłaszcza w pracownikach Wytwórni Sprzętu Komunikacyjnego PZL Rzeszów, w której powstają m.in. silniki do polskich "Jastrzębi".

"Nasze zadanie w programie offsetowym samolotu wielozadaniowego F-16 polega na montażu silników F-100-PW-229 i przekazanie ich koncernowi Lockheed Martin do instalacji w maszynach produkowanych dla Polski" - mówi Marek Darecki, prezes zarządu WSK PZL Rzeszów. Oczywiście, te 48 silników, gdyż tyle kupiliśmy samolotów, nie jest najważniejszym produktem tej fabryki lotniczej, choć niewątpliwie bardzo prestiżowym. Gdy kontrakt zostanie zrealizowany, firma będzie miała nowe kompetencje, które pozwolą jej zdobywać kolejne zamówienia.

Jeszcze nie tak dawno ta lotnicza fabryka z przedwojennymi tradycjami - powstała w 1937 r. jako część Centralnego Okręgu Przemysłowego - powoli obumierała. Ratunkiem okazała się udana prywatyzacja. W 2001 r. nowym właścicielem został międzynarodowy koncern United Technologies, który powierzył bezpośrednią opiekę nad polską spółką potentatowi w produkcji silników lotniczych - Pratt & Whitney Canada. Po sześciu latach fabryka kwitnie, nadając ton podkarpackiej Dolinie Lotniczej. Podstawą są korporacyjne zamówienia, co wymaga ciągłego doskonalenia procesów logistycznych. Pomaga w tym teleinformatyka.

Maszyna do cięcia kosztów

Aby skoordynować dostawę setek części do budowy silników, uruchomiono w PZL Rzeszów tzw. portal dostawcy wraz z Fax Serverem. To portal do obsługi komunikacji z kluczowymi dostawcami, oparty na sieci rozległej WAN i Internecie. Są tam umieszczane prognozy dla dostawców i obiecane daty. Za jego pośrednictwem można kontrolować dostawców według kluczowych wskaźników, np. dostawy na czas czy jakość dostaw. Natomiast poprzez portal Enovia, Korporacyjny System PDM, fabryka kontaktuje się z odbiorcami zarówno korporacyjnymi, jak i końcowymi firmami lotniczymi. To rozwiązanie - oparte na dedykowanej sieci WAN - pozwala na integrację łańcucha dostaw od współpracy przy konstrukcji, projektu, po produkt końcowy.

To nie koniec. W procesie produkcji fabryka szczyci się bieżącą dostępnością planów produkcji oraz automatyczną aktualizacją planów. Ma nad nimi pełną kontrolę, co pozwala orientować się w stanie realizacji zamówienia i unikać zaległości. Łączy się to z właściwą gospodarką magazynową, pozwalającą na redukcję zapasów, skrócenie czasu dostępności materiałów dla produkcji oraz usprawniającą inwentaryzację. Na to należy nałożyć efektywne zarządzanie niezgodnościami i skrócenie czasu obsługi poprzez wdrożenie modułu zarządzania jakością. W konsekwencji został znacznie skrócony proces podejmowania decyzji, na co wpływa system zintegrowany.

Jak na to wszystko patrzą informatycy? "Naszym zadaniem jest obniżać koszty produkcji. Wciąż szukamy miejsc, gdzie informatyka może przynieść oszczędności czasu i pieniędzy. Cieszymy się, że nasi pracownicy nie muszą już biegać po zakładzie z rulonami planów, lecz korzystają z ich elektronicznych wersji" - wyjaśnia Tomasz Wiernicki, dyrektor informatyki WSK PZL Rzeszów.

Na efekty długo nie trzeba było czekać. Czterokrotnie zwiększyła się sprzedaż przy utrzymaniu tego samego poziomu zatrudnienia, co ewidentnie wiąże się z eliminacją strat w obiegu informacji. Zdaniem Tomasza Wiernickiego będzie można zyskać jeszcze więcej, gdy w następnym roku ostatecznie zakończą działanie stare aplikacje. Już dwa lata temu przestano korzystać z komputera mainframe wraz z ostatnim pracującym na nim systemem. Powyższe rozwiązania zastąpione zostały głównie modułami ERP SAP.

Co niezwykłe, serwer, na którym pracuje system zintegrowany, nie jest posadowiony w Rzeszowie, lecz w kanadyjskiej siedzibie Pratt & Whitney Canada. Wszelkie operacje w systemie ERP odbywają się zdalnie. "Tak jest taniej" - rzuca krótko Tomasz Wiernicki. W sieci nad międzynarodowymi projektami lotniczymi pracują też konstruktorzy, dzięki czemu zwiększyła się możliwość sprzedaży usług firmy.

Klient (wewnętrzny) nasz pan

Harmonijny rozwój PZL Rzeszów uświadamia, jak ważna w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest długoterminowa strategia IT. W tej fabryce pięcioletnia strategia jest wynikiem przeglądów strategii firmy, innych pionów oraz strategii korporacyjnej. Coroczna "road mapa" przedsiębiorstwa zawiera główne zadania związane z informatyzacją zakładu. "W konsekwencji nasza strategia na kolejny rok jest budowana w oparciu o strategię całego przedsiębiorstwa i po uzgodnieniu z kluczowymi klientami, zarówno wewnętrznymi, jak i korporacyjnymi" - wyjaśnia Tomasz Wiernicki.

Dodatkowo odbywają się systematyczne przeglądy priorytetów obszarów biznesowych, które określają ważność działań - w zależności od poziomu priorytetu, dostępnych zasobów i poziomu złożoności zagadnienia, następuje aktualizacja zadań na obecny rok w ramach strategii i budżetu i/lub aktualizacja budżetu oraz wstępne planowanie większych zadań na kolejne lata. Siłą rzeczy konieczne było opracowanie wskaźników jakości i efektywności usług świadczonych przez dział informatyki na rzecz organizacji. Są one monitorowane na różnych poziomach częstotliwości (dziennie, tygodniowo, miesięcznie, kwartalnie). Zbiorcze miesięczne raporty są analizowane przez kierownictwo IT.

Dodatkowo odbywa się roczny przegląd wyników IT (strategii) oraz okresowe certyfikowanie utrzymywania poziomu usług i wdrażania usprawnień procesów poprzez program ACE. Tutaj ważna jest wiedza, czy klienci wewnętrzni są zadowoleni z poziomu świadczonych przez dział IT usług. Jak tłumaczy Tomasz Wiernicki, bada się zatem zadowolenie klientów z jakości rozwiązań, obsługi, terminowości oraz reakcji na problemy w każdej fazie projektów, zleceń i zgłoszeń. Nic dziwnego, że taka współpraca z klientem wewnętrznym skutkuje wzrostem jego świadomości, jak lepiej wykorzystać informatykę w firmie. "Na początku narzucaliśmy pracownikom naszą wizję wykorzystania informatyki. Ale teraz mamy już menedżerów obeznanych z nowymi metodami zarządzania i ci potrafią egzekwować od nas swoje pomysły" - konkluduje.