Z Peterem J. Williamsonem, autorem książki "In Dragons at Your Door: How Chinese Cost Innovation Is Disrupting Global Competition", rozmawia Thomas Hoffman.

Na czym polega specyfika chińskich firm konkurujących na międzynarodowych rynkach?

Chińczycy mają mentalność, która nakazuje im wyciśnięcie wszystkiego z ograniczonych zasobów. Zawsze szukają sposobu na wyeksponowanie swoich zalet, a innowacyjność postrzegają przez pryzmat kosztów, patrzą "jak mogę zrobić to samo niższym kosztem". Druga ważna rzecz, są bardzo otwarci na przejmowanie nowych idei i kopiowanie od innych.

Bardziej niż amerykańskie firmy?

Zdecydowanie. Myślą raczej "zróbmy coś nowego" niż "chrońmy obecną pozycję". W dodatku nie mają nic do stracenia. To nowicjusze, nie mają żadnych osiągnięć, które chcieliby chronić.

Czy chiński biznes jest już dziś zagrożeniem dla zachodnich firm?

W ciągu 5, 10 lat te firmy mogą całkowicie zmienić zasady gry rynkowej. Osiągną to poprzez wywieranie ogromnej presji na wartość pieniądza, albo poprzez atak na najsłabsze ogniwa. Jest to tym groźniejsze, że na Zachodzie możemy nawet tego nie zauważyć.

W książce pisze Pan, że strategia zakładająca ochronę wpływów ze sprzedaży produktów i usług adresowanych do najbogatszych odbiorców niekoniecznie musi być najlepszą odpowiedzią na konkurencję z Chinami.

To jedna z kluczowych kwestii, które pomogą zrozumieć filozofię chińskich firm. Zachodnie firmy mówią sobie: "Mogę oddać jakiś nisko dochodowy segment na rzecz konkurencji". Tymczasem chińskie firmy zdobędą w tym segmencie doświadczenie, osiągną odpowiedni wolumen zleceń i zaczną inwestować w wiedzę ekspercką.

Shanghai Zhenhua Port Machinery zatrudnia 800 inżynierów. Dzięki temu mogą produkować zaawansowane rozwiązania dla wymagających odbiorców. W miarę jak Chińczycy będą rozwijać ofertę dla segmentu najbogatszych klientów, firmy zachodnie będą musiały na powrót zainteresować się tańszymi produktami. Chyba że i tam nie będą w stanie wytrzymać konkurencji kosztowej.

Aby wydostać się z tego cyklu, trzeba połączyć innowacje dotyczące modelu kosztów z kwalifikacjami posiadanymi przez firmę. I równocześnie doskonalić jakość w segmencie najbardziej dochodowych klientów. Warto też pomyśleć o tym, czy zachodnie firmy nie powinny bardziej serio pomyśleć o rynkach rozwijających się, takich jak Chiny czy Indie. A jeśli nie są w stanie konkurować z producentami stamtąd, przyłączyć się do nich. Taki alians może wzmocnić obie strony.

Wiele uwagi w książce poświęca Pan innowacjom modelu kosztów. Co to jest? Jak korzystają z tego chińskie firmy?

Gdy mówię o innowacji, większość ludzi myśli o funkcjonalności albo wyższej jakości produktu. Chińczycy pokazują, że można konkurować na jeszcze jednym polu - innowacyjnego podejścia do kwestii kosztów, ich obniżania, używania drogich technologii. Wszystko po to, by zaoferować te produkty na rynku masowym.

Gdzie Chińczycy zastosowali tę strategię?

Jednym z najbardziej dramatycznych przykładów są maszyny i technologie używane do cyfryzacji obrazu z maszyn roentgenowskich. Liderzy tego sektora GE i Philips zaimplementowali tę technologię w urządzeniach do prześwietleń serca. Chińczycy zdecydowali się na zastosowanie jej także w innych segmentach. Zhongxing Medical stworzyła maszynę do cyfrowej radiografii, która kosztuje 20 tys. USD. Inne - oferowane przez zachodnie firmy - kosztują od 150 tys. USD do 200 tys. USD. Zhongxing zdobyła już 50% chińskiego rynku, m.in. kosztem GE. I wybiera się na podbój rynków światowych.

Dla kogo w obrębie rynku high-tech Chińczycy stanowią największe zagrożenie?

Myślę, że właśnie sprzęt będzie tym wiodącym sektorem. Najlepszym przykładem jest Lenovo, które kupiło biznes PC od IBM. Innym jest Dawning Information Industry - producent komputerów wysokiej wydajności, zdobywający coraz większe uznanie. Firma osiągnęła sukces nie dzięki projektowaniu szybszych mikroprocesorów, ale również dzięki programistycznej integracji chipów.

A więc nie jest tak, że chińskie firmy niechętnie wdrażają najnowsze technologie?

Zachodni menedżerowie myślą w ten sposób, opierając przekonania na obserwacji poziomu wyposażenia fabryk w Stanach Zjednoczonych i Chinach. Ten stan rzeczy nie wynika z niechęci Chińczyków do wdrażania nowych technologii, ale z tego, że oni większą wagę przywiązują do obniżenia kosztów pracy i jej elastyczności.

Wydaje się, że ostatnio ta elastyczność przysparza problemów ich odbiorcom. Jak ocenia Pan ostatnie problemy chińskich eksporterów?

Na chińskim wolnym rynku, który przypomina dziś bardziej Dziki Zachód, są kowboje gotowi zaryzykować wiele dla szybkiego zarobku. Ale skutki tych działań są nieproporcjonalne do win. Czy zatrzymaliśmy pracę Forda, gdy okazało, się że SUV Escape produkowany w Kansas City i Avon Lake w Ohio ma fabryczne wady?

Musimy oprzeć się pokusie potępienia wszystkich chińskich fabryk za grzechy nielicznych. Tysiące firm eksportuje podzespoły z Chin. Są one w iPodach Apple i butach Nike'a. Te firmy nauczyły się, że odróżnianie "kowbojów" od wiarygodnych dostawców wymaga doświadczonego zespołu, stale monitorującego jakość i zgodność ze standardami. To pierwsza lekcja, jaką trzeba będzie odrobić.

Nie wolno panikować z powodu kilku niewiarygodnych dostawców. Drugie niebezpieczeństwo to mit o tym, że Chińczycy to jedynie dostawcy produktów o niskiej jakości, któremu mogą ulec menedżerowie. To nie może zdominować naszego myślenia. W przeciwnym razie stracimy z oczu fakt, że coraz więcej chińskich firm stosuje innowacje kosztowe, które przyczynią się do napisania na nowo reguł globalnej gry konkurencyjnej.

Tytuł od redakcji. Tłumaczył Antoni Bielewicz. Peter J. Williamson jest profesorem zarządzania na INSEAD oraz specjalistą ds. zarządzania międzykulturowego i biznesu w Azji.