Wzdłuż nie w poprzek

Od CIO wymaga się, aby dział informatyki wspierał podstawową działalność przedsiębiorstwa - biznes. Ale co to właściwie znaczy? I jak to osiągnąć?

Od CIO wymaga się, aby dział informatyki wspierał podstawową działalność przedsiębiorstwa - biznes. Ale co to właściwie znaczy? I jak to osiągnąć?

Każdy CIO ma nieco inne cele stawiane przez zarząd. Nawet jeśli jednak "bycie wzdłuż, a nie w poprzek" nie jest wpisane w kryteria oceny szefa IT, to dopasowanie działu do potrzeb biznesu na pewno znajduje się na czołowych miejscach listy oczekiwań. Chwała zarządom, które stawiają przed CIO dodatkowe, szczegółowe cele. Z drugiej strony, dlaczego niby mieliby to robić? Przed osobami na stanowiskach wykonawczych oczekuje się tego, aby same potrafiły przełożyć ogólne cele biznesowe na działalność podległych sobie działów.

Pozytywne wibracje

Pierwszy krok do zapewnienia wsparcia IT dla działalności biznesowej ma charakter symboliczny i emocjonalny. Swoich odbiorców trzeba znać i lubić. "Pozytywne wibracje" pomiędzy szefem działu IT a zespołem odpowiedzialnym za poszczególne działy czy funkcje biznesowe zapewnią dobre zrozumienie swoich celów, ograniczeń, potrzeb oraz oczekiwań.

Oficjalne kanały zbierania takich informacji są potrzebne, ale bez odpowiedniego "klimatu" nie będą one dostatecznie skuteczne. CIO będzie mógł też liczyć na zaufanie swoich kolegów, gdy np. przyjdzie po pieniądze na dużą inwestycję infrastrukturalną, trudną do wiarygodnego uzasadnienia za pomocą kategorii czysto biznesowych (zwiększona sprzedaż, niższe kosztami), a mimo to konieczną.

Między oczekiwaniami a wymaganiami

Drugie przykazanie CIO powinno brzmieć: "spraw, aby oczekiwania zamieniły się w wymagania". Przypuśćmy, że szefowa finansów stwierdza: "chciałabym lepszej kontroli nad pieniędzmi, które przeznaczamy na zakupy na rynku". Oczywiście znajdą się na pewno osoby, które w takim momencie zgłoszą się do dostawcy. Ale dobry szef działu IT najpierw przeprowadzi "burzę mózgów" z przedstawicielami działu finansów. Zada kilka pytań, np. czy kontrola ma oznaczać zatwierdzanie wydatków przed ich dokonaniem, ile osób miałoby być upoważnionych do prowadzenia kontroli oraz jakich danych dział finansów będzie potrzebował.

Dział IT dopasowany do biznesu tym właśnie różni się od niedopasowanego, że wie kiedy, komu i jakie pytania zadać, aby doprowadzić do przyjęcia jednej, wspólnej i napisanej "biznesowym" językiem listy wymagań. Niedopasowany dział IT można poznać po tym, że zadaje pytania, na które klient nie może znać odpowiedzi. Chociażby o to, jakiej sieci będzie trzeba albo ile będzie równoległych dostępów do aplikacji.

"Zarządzanie oczekiwaniami" w dobrze dopasowanym dziale informatyki oznacza także kontrolę nad oczekiwaniami. CIO, przy świadomości infrastruktury, budżetu i zasobów ludzkich, które są do jego dyspozycji, będzie tak prowadził użytkownika biznesowego, aby ten nie rozpoczął koncertu życzeń i formułowania wymagań, których zaspokojenie będzie oznaczało koszty niewspółmierne do korzyści.

To szczególnie ważne w przypadku świadomych użytkowników, czytających prasę biznesową i mających kontakty w branży. Opisy najbardziej zaawansowanych wdrożeń, dodatkowo "podkolorowane" przez media i opowiadających, którzy chcą wytworzyć jak najkorzystniejszy obraz organizacji, często niewiele mają wspólnego z realnymi potrzebami danej organizacji. Szef IT, który ma świadomość celów i ograniczeń, w jakich funkcjonuje biznes, będzie w stanie "przyciąć" oczekiwania, tak by były nie tylko stosowne do potrzeb, ale i warte kosztów, które trzeba ponieść na ich realizację.

Sformułować i dotrzymać

Esencją pracy każdego działu informatyki jest formułowanie pewnych obietnic realizowanych przez narzędzia informatyczne, a następnie ich dotrzymywanie. Obietnica może mieć rozmaity charakter, np. dostarczenie konkretnego systemu na czas, zapewnienie zadanego poziomu serwisów albo utrzymanie kosztów i terminów wdrożenia.

Dobrze dopasowany dział informatyki formułuje takie obietnice na poziomie biznesowym, a nie technologicznym. Na przykład obietnica dotycząca terminu wdrożenia zakłada termin dostarczenia rozwiązania użytecznego dla strony biznesowej. Jeżeli zobowiązano się do wdrożenia platformy elektronicznego kontaktu pomiędzy klientem a firmą na 1 marca, to 1 marca gotowe jest nie tylko samo rozwiązanie informatyczne (serwery, łącza, aplikacja), ale całe otoczenie: odnośniki na głównej stronie firmy, materiały szkoleniowo-edukacyjne, infolinia ze wsparciem dla klientów itd. Dzięki temu użytkownik może od "godziny zero" uzyskać korzyść biznesową, która wynika z zastosowania tego rozwiązania. A nie czekać jeszcze wiele dni czy tygodni, zanim rozwiązanie gotowe pod względem inżynierskim zamieni się w użyteczną usługę.

Obietnica działu informatyki wobec klienta wewnętrznego przybiera formę katalogu serwisów, które dział informatyki świadczy. Dokumenty takie tworzy, albo już stworzyła duża część organizacji informatycznych. Mają one standardową formułę: do czego klient (odbiorca) ma prawo i z jaką sprawnością. Na przykład pozycja Service Desk to zobowiązanie: klient ma prawo w godzinach 8-18 zgłosić swój problem do działu informatyki za pośrednictwem strony internetowej i telefonu, a problem po stosownym czasie (zależnym od jego priorytetu) ma zostać usunięty.

Paradoksalnie najsłabszym elementem i głównym ograniczeniem przy tworzeniu katalogu serwisów jest klient: poziom jego dojrzałości oraz skłonność do sformułowania swoich oczekiwań językiem serwisów. Póki IT odpowiadało generalnie "za komputery", można było zgłosić każde oczekiwanie, a obowiązkiem personelu informatycznego było odpowiedzieć na nie. A w razie gdyby personel informatyczny nie był w stanie zapewnić wsparcia, zawsze można było pokrzyczeć na specjalistę albo naskarżyć prezesowi, aby ten "nacisnął" szefa informatyki. Katalog serwisów w dużym stopniu eliminuje takie zachowania, co nie wszystkim użytkownikom i klientom jest na rękę.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200