Skończyły się czasy cięcia kosztów. O sukcesie firmy decyduje sprawne zarządzanie ludźmi. To jednak oznacza nowe zadaniadla menedżerów IT.

Wielu szefów IT postrzega zarządzanie działem informatyki przez pryzmat płac. Im trudniej znaleźć pracownika, tym częściej dyskusje menedżerów obracają się wokół jednego tematu - "ile?". To błąd. "Płace nie są, a przynajmniej nie powinny być głównym czynnikiem motywującym do pracy" - mówi Konrad Kobylecki, doświadczony menedżer, przez ostatnie trzy lata członek zarządu ds. techniki w TP. "Oczywiście pracowników należy wynagradzać należycie, tj. zgodnie z wkładem pracy i średnią rynkową na rynku. Sprawy związane z płacami nie powinny jednak dominować w zarządzaniu personelem w dziale" - dodaje.

Koniec działań ad hoc

Przed szefami IT stoi kilka poważniejszych wyzwań. Z rosnącymod lat zapotrzebowaniem na informatyków na czoło na liście zadańkonsekwentnie wysuwają się kwestie związane z rekrutacją specjalistów IT. Co prawda większość zadań związanych z realizacją celów rekrutacyjnych spoczywa na barkach działów personalnych, jednak menedżerom IT przypada w tych procesach ważna rola.

Z jednej strony zadaniem szefa informatyki powinien być aktywny lobbing na rzecz IT w działach biznesowych. Takie subtelne działania uświadamiające znaczenie technologii są w cenie zarówno w przedsiębiorstwach prywatnych, jak i w międzynarodowych firmach, zwykle spiętych gorsetem ogólnoświatowychstandardów. Z drugiej, szefowie IT powinni więcej uwagi poświęcać na przygotowanie strategiiw zakresie naboru i rozwojukompetencji pracowników.A jest o czym myśleć. Kłopotyze znalezieniem wykwalifikowanej kadry, przy równoczesnymbogactwie alternatywnych form współpracy, oferowanych przez rynek (pracownicy czasowi, outsourcing, międzynarodowe centra przetwarzania danych) sprawiają, że przygotowanie strategii zarządzania zasobami IT jest dziś trudniejsze niż kiedykolwiek. Wymaga dogłębnie przemyślanych przedsięwzięć. Koniec z działaniami podejmowanymi ad hoc, tylko dlatego, że w firmie pojawił się wakat.

Szefowie IT muszą wykreować wizję swojego działu wraz z siecią kluczowych stanowisk i modelem kompetencji dla nich. Powinni zadbać o stałą komunikację z komórkami odpowiedzialnymi operacyjnie za rekrutację. Musi to być dwustronna wymiana informacji. Działy kadr muszą rozumieć specyfikę działu IT i kluczowe kompetencje potrzebne do zachowania ciągłości jego działania. Z drugiej strony szef IT powinien być na bieżąco informowany o postępach akcji rekrutacyjnej. Tylko w ten sposób może odpowiednio wcześnie zrewidować cele operacyjne i strategiczne swojego działu.

Banki i firmy telekomunikacyjne świadome znaczenia komunikacji pomiędzy kadrami i działami IT,już kilka lat temu stworzyły w swoich departamentach technologicznych stanowiska konsultantów ds. HR. "Rolą takiego pracownika jest aktywne wsparcie wszystkich działań podejmowanych przez szefa działu IT, np. zatrudnianie agencji rekrutacyjnych, czy opis «miękkich» kompetencji kandydatów" - mówi Konrad Kobylecki. To rozwiązanie godne skopiowania w innych, mniejszych organizacjach, które z każdym rokiem bardziej zależą od technologii.

Nie tylko rekrutacja

Rekrutacja specjalistów nie może przesłaniać innych wyzwań związanych z prowadzeniem polityki personalnej w dziale IT, związanych np. z zapobieganiem odchodzeniu pracowników. Rozwój kadry specjalistycznej powinien być równie ważny jak nabór nowych pracowników. To tak naprawdę dwie strony tego samego medalu. Już badania przeprowadzone przez firmę Mercer Human Resources Consulting siedem lat temu pokazały, że zapobieżenie utracie pracowników zdaniem 80% badanych prezesów jest jednym z podstawowych wyzwań, przed którym stają dzisiejsze organizacje.

Oczywiście zmiany w zespole nie są niczym złym. Dobrze jednak, gdy utrzymują się na poziomie kilku procent w skali roku. Ten poziom gwarantuje odpowiednią motywację pracowników. Każdy wzrost liczby odchodzących przekraczający 10% stanowi już zagrożenie dla ciągłości pracy działu i wymaga zmian w strategii zarządczej. "Zamiast ścisłej specjalizacji szefowie IT powinni wypracować metody motywacji pracowników do poszerzania swoich kompetencji o nowe dziedziny, tak by np. w razie odejścia pracownika działu kolega, nawet czasowo, mógł przejąć jego pracę" - mówi Małgorzata Wnęk--Kolaska, menedżer w dziale Human Capital firmy Deloitte.

Na świecie tzw. plany sukcesji są bardzo popularne. Jak wynika z ubiegłorocznych badań Aberdeen Group, 73% największych światowych koncernów ma plany sukcesji na wypadek odejścia kluczowych pracowników, a jedynie co czwarta nie przygotowała się na wypadek odejścia kluczowych pracowników. W Polsce proporcje te są zapewne odwrotne.

Jak zapobiegać masowemu odchodzeniu pracowników? Przede wszystkim poprzez walkę z rutyną i większą samodzielność w realizacji zadań. Światowy koncern doradczy Development Dimensions International (DDI) sugeruje, że zaangażowanie pracowników zależy od pięciu czynników: rodzaju przywództwa, znaczenia ich pracy, sposobu organizacji, ludzi w pracy i możliwości rozwoju. Rekomendacje te znajdują potwierdzenie w światowych badaniach przeprowadzonych przez NFI Research, które jasno pokazują, że jednym z najważniejszych czynników powstrzymujących menedżerów IT od zmiany pracy są autonomia i możliwość realizacji coraz to nowych wyzwań. Zadeklarowało to ok. 3/4 ankietowanych dyrektorów IT. Można przypuszczać, że na niższych szczeblach ten wskaźnik jest podobny.

Stworzenie środowiska pracy, opartego na wzajemnym zaufaniu to oczywiście zadanie dla szefów działu IT. Jeszcze raz znalazła potwierdzenie stara prawda, że ludzie zmieniają pracę z powodu szefów. "Erozja lojalności zawsze spowodowana jest działaniami pochodzącymi z góry, a nie oddolną inicjatywą" - pisze jeden z menedżerów przebadanych przez NFI Research.

Nowa wizja relacji z biznesem

Ważnym wyzwaniem staje się rewizja relacji z biznesem. Od co najmniej kilku lat obser-wujemy konsekwentne zbliżanie świata biznesu i IT. Tegoroczne badania firmy Robert Half Technology pokazują, że 41% szefów IT przywiązuje dziś większą wagę do kwalifikacji biznesowych kandydata niż to miało miejsce pięć lat temu.