W wielu przedsiębiorstwach pracownicy działów IT są dosłownie zarzucani kolejnymi zleceniami, a komunikacja z użytkownikami rozwiązań informatycznych jest minimalna. Brak interakcji między tymi dwiema stronami utrudnia realizację projektów i funkcjonowanie organizacji.

Menedżerowie i kierownicy skarżą się, że w praktyce realizowana jest tylko połowa ze zobowiązań biznesowych. Donald N. Sull, profesor z London Business School, stworzył nową koncepcję zarządzania poprzez zobowiązania (management by promises), która może pomóc w uzdrowieniu sytuacji. Choć sama koncepcja brzmi nieco trywialnie, jest już wykorzystywana w zarządzaniu przez największe światowe firmy, takie jak BP czy Cemex.

Czym jest obietnica w kontekście zarządzania i biznesu?

Obietnica to zobowiązanie. W zarządzaniu, czy szerzej w przedsiębiorstwach jest to zobowiązanie między osobami lub grupami ludzi, którzy mogą zaspokoić potrzeby innych grup. Te role często się zmieniają. Raz to dział finansowy zobowiązuje się dostarczyć potrzebne dane ekonomiczne pracownikom działu IT. Chwilę potem to informatycy obiecują przyjść i naprawić zawieszający się komputer. Cała organizacja może być postrzegana jako sieć wzajemnych zobowiązań i obietnic.

Dlaczego zarządzanie w oparciu o wzajemne zobowiązania jest tak istotne w dzisiejszej pra-cy całych organizacji, a szczególnie działów IT?

W organizacjach dominuje podejście procesowe i techniki, takie jak "lean management", "six sigma". Nie twierdzę, że są one złe. Są pomocne, ale tylko w przypadku określonych działań, zwłaszcza tych powtarzalnych. Jednak podejście procesowe jest zdecydowanie nadużywane. Kierownictwo koncernów właściwie do każdego działania podchodzi procesowo. To chore. W przypadku działów IT podejście procesowe nie ma najmniejszego sensu.

Większość problemów, jakie napotykają pracownicy działów informatycznych, jest unikalnych, niepowtarzalnych i nowych. Dobry przykład to wdrożenie systemu ERP. Dla jego prawidłowego przebiegu wszystkie części organizacji muszą ze sobą współpracować. Nie można oszacować wszystkich wymagań z góry, nie wiadomo jak rozwinie się technologia ani sama organizacja. A mimo to trzeba działać, wdrażać ERP i go rozwijać. Nie ma tu miejsca ani na "lean management", ani na TQM. Tymczasem nowe techniki zarządzania służą do wykonywania rzadko powtarzanych zadań. Czyli takich, z którymi właśnie na co dzień mają do czynienia kierownicy działów informatycznych.

Czy dostrzega Pan jakieś zagrożenia wynikające chociażby z różnic w poziomie zaangażowania działów organizacji w realizację zadań? Czy w związku z tym powstanie poważna dysproporcja w przypadku wzajemnych zobowiązań?

A dlaczego poziom aktywności części organizacji miałby wpłynąć na wartość ich obietnic? Znacznie ważniejsze jest uważne zarządzanie tymi obietnicami, tak by liczba zobowiązań podjętych przez jedną z komórek nie przekroczyła poziomu, w którym staje się trudna do zrealizowania.

Wymienia Pan pięć najważniejszych cech dobrego zobowiązania. Musi ono być publiczne i jawne. Dlaczego?

Kiedy składasz obietnicę przed ludźmi, podbijasz stawkę. W grę wchodzi twoja reputacja. A zachowanie dobrego wizerunku to jeden z ważniejszych powodów, dla których ludzie dotrzymują danego słowa. Poza tym składając obietnicę publicznie, możemy uzyskać dodatkowe wsparcie od innych ludzi. Dobre słowo, informacje, pomoc. Na przykład podczas dyskusji między kierownikiem działu IT a głównym ekonomistą z dużym prawdopodobieństwem to właśnie ten drugi zaproponuje jakieś ciekawe rozwiązanie problemu stricte informatycznego. O to chodzi, różni ludzie podchodzą do różnych problemów w różny sposób.

Mówi Pan, że dobre zobowiązania to zobowiązania czynne. Co to znaczy?

Psychologowie dowiedli, że ludzie, którzy mają szansę przedyskutować daną obietnicę, czują się bardziej zobowiązani, aby jej dotrzymać. Niestety często sprawa wygląda mniej więcej tak: ktoś przychodzi i mówi: "Oto nasze wymagania, oczekujemy takiej funkcjonalności. Zrób to na wczoraj. Przykro mi, nie mam czasu, muszę iść". W takich przypadkach bardzo często dochodzi do niepotrzebnych nieporozumień.

W przypadku działu informatycznego odbiorcy tworzonych rozwiązań muszą zdawać sobie sprawę, że także oni mają swój udział w całym procesie. Powinni poświęcić swój czas, aby wyjaśnić jakich funkcji oczekują, a także upewnić się, że osoba, która ma zajmować się stworzeniem określonego rozwiązania, rozumie czego oczekuje się od jej pracy. Tworzenie systemów informatycznych jest trudno przewidywalnym działaniem, a odpowiedzialność za efekt tego procesu leży po obu stronach: twórców systemu, a także jego przyszłych użytkowników. Obie strony muszą się nieustannie komunikować.

Jak uniknąć sporów i dyskusji podczas takiej komunikacji?

Ludzie uwielbiają rozprawiać o sytuacji na świecie. U podstaw tego stanu rzeczy leży pogląd, że póki wszyscy podobnie postrzegają rzeczywistość, póty każdy wie co robić. Zamiast ciągle rozmawiać i szukać prawdy absolutnej, należy zapytać: "Potrzebuję tego i tego. Możesz to dla mnie zrobić?" Potem wystarczy rozważyć otrzymane oferty. Takie podejście pozwala uniknąć wielu pustych i niepotrzebnych dyskusji.Twierdzi Pan, że wszelkie zobowiązania powinny być "dobrowolne". Czy to jest w ogóle możliwe?

Oczywiście. Przez dobrowolność rozumiemy, że każdy ma prawo powiedzieć "nie" i wyrazić swoje zdanie. Kiedy bardziej wpływowy członek organizacji mówi temu mniej wpływowemu: "wykonasz to zadanie przed 13 maja. Oczekujemy takiej, a takiej funkcjonalności; dysponujesz wyłącznie takimi zasobami", wynika z tego kilka problemów. Psychologowie uważają, że jeśli ludzie są zmuszeni do złożenia obietnicy, nie czują się zobowiązani do jej spełnienia. A przecież dobra organizacja nie opiera się tylko na dotrzymywaniu obietnic. Takie podejście ma również ogromny, negatywny wpływ na jakość i terminowość pracy całego przedsiębiorstwa.

Wymagając od ludzi pełnego posłuszeństwa i uniemożliwiając im wyrażanie własnych opinii, tracimy wiele ważnych informacji. Trzeba pamiętać, że obserwacje poszczególnych członków organizacji mogą przyczynić się nie tylko do rozwoju całości, ale w ogóle zapewnić ciągłość jej działaniom.W jaki sposób zachować zdrową równowagę między zdecydowaniem a zapewnieniem możliwości manewru drugiej stronie?

Jeśli obu stronom zależy nie tylko na dotrzymaniu obietnicy, ale także na jak najlepszym rozwiązaniu postawionego problemu, nie jest to trudne. Zazwyczaj wiedząc czego oczekujemy, znamy też nasze minimalne wymagania. Wiemy, które z nich są najważniejsze. Określamy "co" chcemy uzyskać, a nie "jak do tego dojść". Jednym z najciekawszych aspektów nowoczesnych procesów tworzenia systemów informatycznych jest to, że osoby odpowiedzialne za jego ostateczną wersję praktycznie cały czas prowadzą negocjacje z końcowymi użytkownikami. Założenia projektowe ciągle się zmieniają.

Dlaczego tak ważne jest to, by obie strony przedyskutowały nie tylko "co" ma być zrobione, ale także "dlaczego jest to konieczne"?

Jeśli klient zgłasza jakąś potrzebę, nie wyjaśniając żadnych szczegółów, zwykle myślimy: "nie powiedzieli mi, bo myślą, że jestem zbyt głupi i nie zrozumiem," albo "sami nie wiedzą czego chcą". A przecież, jeśli ludzie uważają, że coś jest ważne i ma znaczenie, znacznie łatwiej się w to angażują. Jeżeli w coś się angażujemy, znamy intencje drugiej strony i rozumiemy je, znacznie łatwiej przychodzi nam znalezienie nowego, lepszego rozwiązania postawionego problemu. Na tym właśnie powinna opierać się praca wszystkich działów IT.

Zrozumienie i zaangażowanie są ważne nie tylko w pracy.Zdecydowanie. Takie podejście jest bardziej ludzkie i szczere. Pod koniec dniakażda, nawet najbardziej złożona społeczność staje się grupą ludzi składających sobie nawzajem obietnice. To jest istota biznesu. W ten sposób znów wróciliśmy do powszechnie znanej prawdy.

Skoro w biznesie obietnica jest częścią sieci współzależnych zobowiązań, zarządzanie oparte na zobowiązaniach, aby być efektywnym, musi zostać zrozumiane i zaakceptowane przez całą organizację, a nawet partnerów z zewnątrz. Jak tego dokonać?

Bardzo prosto. Zamiast zmieniać świat, zmieniajmy siebie, nasz zespół i najbliższe otoczenie.