Rozmowa z Fonsem Trompenaarsem, współautorem książki "Siedem wymiarów kultury. Znaczenie różnic kulturowych w działalności gospodarczej" i jednym z najczęściej cytowanych światowych autorytetów w zakresie zarządzania międzykulturowego.

Rozmawiamy w trudnym momencie. Poszerzająca się o kolejne państwa Europa tkwi w stagnacji.

Opisując Unię Europejską, zawsze używam metafory wahadła. Może się poruszać w różne strony tylko gdy jest jakiś hak, na którym jest zamocowane. Co jest takim hakiem w przypadku UE? Wspólne wartości, instytucje unijne, wspólnota językowa. Pracuję w multikulturowym otoczeniu od 20 lat. Dziesięć lat temu przyjeżdżając do francuskiej czy niemieckiej firmy słyszałem pytanie, czy mógłby Pan mówić po francusku, albo po niemiecku? Dziś nikt już tak nie pyta - wszyscy mówią po angielsku.

Na pewno jeśli jednak ktoś pokusi się o wbicie zbyt wielu haków i skrócenie tego wahadła, zabije różnorodność i tym samym Europę. Choć patrząc na przykład chociażby Basków, wydaje mi się to niemożliwe.

Jakie są główne wyzwania, przed którymi staje dziś Wspólnota?

Na pewno jakość przywództwa. Problem tkwi w tym, że ludzie wciąż głosują lokalnie na liderów, którzy mają potem zabierać głos w sprawach międzynarodowych. W tej sytuacji zawsze będą zwracać uwagę przede wszystkim na interesy lokalne. Czy kiedyś będziemy brać udział w głosowaniach międzynarodowych? Być może. W końcu jeszcze 100-200 lat temu myśleliśmy w kategoriach regionalnych, więc postęp w tej dziedzinie życia społecznego istnieje.

Wielu analityków i futurystów mówi o tym, że nadchodzący wiek będzie stuleciem BRIC (Brazylii, Rosji, Indii i Chin), a więc państw spoza Starego Kontynentu. Czyżby Europa nie miała światu już nic do zaproponowania?

Jeśli zapytamy Amerykanina lub Azjatę co mu się najbardziej podoba w Europie, zapewne odpowie - jakość życia, rozumiana jako równowaga pomiędzy życiem zawodowym i rodzinnym oraz rozwinięte więzi międzyludzkie.

Europejczycy zawsze byli mistrzami ergonomii i takiego łączenia funkcji technicznych, by najlepiej dopasować się do wygody człowieka. Spójrzmy na samochody. Amerykanie patrzą na nie pragmatycznie. Widzą w nich maszyny, które mają je dowieźć np. na wakacje. Europejczycy projektują wozy inaczej. Patrzą jak będziemy w nich siedzieć, czy jak brzmi silnik w trakcie jazdy.

Oczywiście w podejściu do ergonomii widać sporo różnić pomiędzy krajami. Francuzi uwielbiają technologie, te wszystkie citroeny, koleje TGV, a komfort użytkowania biorą pod uwagę na ostatnich etapach projektowania. Włosi z kolei wychodzą raczej od czynników estetycznych.

Wielu europejskich sukcesów nie widać, bo do porównań używamy wskaźników amerykańskich. Mogę podać dziesiątki przykładów. Pierwszy z brzegu to bezrobocie. Amerykanie wyliczając wskaźnik bezrobocia, nie biorą pod uwagę więźniów, a tych jest sporo ponad milion!

Rozumiem, że źródłem naszej prze-wagi w globalnej konkurencji może być także różnorodność?

Tak, tu bardzo przydaje się heglowska dialektyka, a więc umiejętność kreowania z kilku pozornie sprzecznych wartości jednej zupełnie nowej. Wciąż musimy nauczyć się korzystać z tej naszej przewagi. Różnorodność jest źródłem innowacji. Europa powinna być jak serwer. Jakość sieci wynika m.in. ze stopnia niezależności przypisywanej poszczególnym stacjom roboczym. Serwer powinien być jak najmocniejszy, a równocześnie dawać możliwie dużo swobody poszczególnym elementom sieci. Tak samo powinna działać UE. Oczywiście to wymaga określenia ram współpracy i odpowiedzialności jednostek za całość.

Gdzie widzi Pan miejsce dla różnorodności w globalizującej się gospodarce?

Doradzam w wielu transakcjach fuzji i przejęć, m.in. w fuzji Unicredito z HVB. Widzę jak wiele wysiłku w stworzenie pierwszego prawdziwie multieuropejskiego banku wkłada Alessandro Profumo. To może być całkiem nowa wartość, także w kategoriach biznesu. Zupełnie inna niż w przypadku firm amerykańskich, które interesują się tylko interesem udziałowców.

Zmierzając do tego celu, niszczy jednak różnorodność, w tym wypadku reprezentowaną przez menedżerów z przejmowanych lokalnych banków.

Włosi założyli, że muszą być bardzo twardzi i zdecydowani na początku. Profumo myśli jednak 10 lat naprzód i rozumie, że lokalni menedżerowie i ich kultura organizacyjna będą mu potrzebne. Musi jednak wykonać cięcie na początku, by nie utrzymywać dwóch różnych banków.

To trudne zadanie. Czy komukolwiek się udało?

W historii biznesu europejskiego na pewno było kilka firm, które zbliżyły się do tego ideału. Przykład Airbusa pokazuje jak wiele może dać taka kooperacja. Przez 10 lat Airbus wygrywał z Boeingiem we wszystkich dziedzinach. Podobnie jest z Nestle. Koncern zatrudnia na wysokich szczeblach menedżerów z różnych krajów i korzysta z zalet, jakie wnoszą wszystkie te narodowości.

Dla mnie wspaniałym przykładem takiej europejskiej firmy jest sieć sklepów optycznych Pearl Opticions. Centrala firmy działającej w dziesięciu krajach zatrudnia... sześć osób. Prezesa, dyrektora finansowego, dyrektora ds. HR i ich asystentki. Obsługą IT zajmują się Hiszpanie, a centrum logistyczne jest w Niemczech. Niestety znacznie więcej jest przykładów firm, które poniosły klęskę na tym polu. Fiat, Unilever, Shell, ostatecznie chyba także ABB.

A w czym górują nad nami nasi globalni konkurenci?

Takich cech jest wiele. Ameryka wciąż góruje nad nami w zakresie edukacji. Wypracowała najlepszy model relacji pomiędzy uczelniami i biznesem. Oni nie zamykają się w wieżach z kości słoniowej. Umieją korzystać ze środków finansowych i standardów przynoszonych przez biznes, zachowując przy tym całkowitą niezależność. To jest jednak do zrobienia. Przecież amerykańskie uniwersytety opierają się na obcokrajowcach. Trzeba znaleźć sposób, by zachęcić ich do przyjazdu do Europy.