Co najmniej od czasów Sun Tzu i jego "Sztuki wojny" wiadomo, dlaczego tak wiele przedsięwzięć prowadzonych przez zespół ludzi kończy się porażką. Mimo to nadal popełniamy te same błędy. Oto lista najważniejszych powodów niepowodzeń projektowych.

O zarządzaniu projektami napisano już wszystko. Począwszy od Sun Tzu, a skończywszy na wydanych kilka lat temu książkach, czerpiących z doświadczeń projektów Y2K, wszyscy powtarzają mniej więcej te same prawdy. Wskaźnik ten jest jeszcze wyższy, jeśli projekt jest silnie związany z technologią. Brytyjczyk Stuart Orr, szef firmy Vision 2 Execution, udowodnił niedawno, że zaledwie 20% przedsięwzięć kończy się w terminie i zgodnie z założonym budżetem. Poniżej publikujemy listę dziesięciu najważniejszych przyczyn porażek projektów informatycznych, prawdziwy dekalog sponsora i kierownika projektu.

1 Nieefektywny sponsor

Słaby, nieobecny lub ciągle zmieniający się sponsor daje niemal stuprocentową gwarancję porażki projektu. W każdym projekcie sponsor ma do odegrania kluczową rolę. To on bierze na siebie odpowiedzialność za przekonanie nieprzekonanych, zwłaszcza tych na najwyższych szczeblach. To on zapewnia środki na realizację projektu, nierzadko ryzykując własnym autorytetem. Tak było chociażby w przypadku sponsora jednego z największych projektów w branży finansowej w ostatnich latach. Przedsięwzięcie było realizowane przez kilka miesięcy pomimo braku formalnego zatwierdzenia budżetu. Powiodło się dzięki determinacji sponsora, który dosłownie zaryzykował swoją karierę, by zacząć w terminie i doprowadzić całe przedsięwzięcie do końca.

2 Niedopracowane studium przypadku

Wiele projektów kończy się porażką z powodu niedopracowania założeń biznesowych. Co osiągniemy dzięki planowanej zmianie organizacyjnej? Jak technologia pomoże w realizacji nowych usług? Czy organizacja będzie w stanie wykorzystać w pełni funkcjonalność wdrażanego systemu?

Dobrze zaprojektowane studium przypadku (business case) jest fundamentem każdego projektu. Pozwala na ustalenie celu nadrzędnego i priorytetów dla poszczególnych zadań. Niestety działy IT nie przykładają się do pracy nad modelami. Zwykle dlatego, bo jest to czasochłonne i kosztowne. Firma Vivaldi Odyssey and Advisory oszacowała niedawno, że stworzenie dobrego studium pochłania od 0,25 do 0,33% całkowitego kosztu projektu.

Często takie studium jest opracowywane dlatego, by rozstrzygnąć o celowości projektu. Jest dorabiane już po podjęciu decyzji o jego realizacji. W związku z tym jest w pełni dopasowane do tej decyzji. Wielu menedżerów tłumaczy się tym, że budowa business case'u dla ich projektów jest niemożliwa. "Wiele przedsięwzięć ma na tyle nowatorski charakter, że trudno o szczegółowe studium. Menedżerowie są wtedy skazani na przypuszczenia, wynikające z dotychczasowych doświadczeń" - mówi Borys Stokalski, wiceprezes zarządu Infovide Matrix.

Efektywny business case powinien definiować problem i zakres projektu, opisywać zarówno technologiczne, jak i biznesowe zasoby potrzebne do jego realizacji wraz z szacowanymi kosztami. Musi także opisywać przewidywane ryzyka operacyjne i technologiczne oraz przewidywane korzyści.

3 Brak aktualizacji studium

Cały wysiłek włożony w przygotowanie studium idzie często na marne z powodu jego niedostosowania do zmieniających się warunków. Rynek nie stoi w miejscu, a wszystkie zmiany w otoczeniu wpływają na zakres, funkcjonalność i koszt projektu.

To zupełnie naturalne, że nikt nie lubi rezygnować ze swoich planów, zwłaszcza jeśli ich przygotowanie kosztowało dużo energii. Niewolnicze przywiązanie do początkowych założeń w najlepszym przypadku sprawia, że użytkownicy otrzymują system zgodny z ich pierwotnym oczekiwaniami, tyle że nieprzydatny. W najgorszym, projekt nigdy nie zostaje zakończony.

Każda poważniejsza zmiana na rynku musi prowadzić do ponownej analizy założeń kosztów i spodziewanych korzyści, przy uwzględnieniu wszystkich czynników. Im bardziej wnikliwe i bezkompromisowe będą analizy, tym większe szanse na zakończenie całego projektu w terminie.

4 Nadmierna ufność we własne siły

Im większe jest realizowane przedsięwzięcie, tym większej wiedzy i dyscypliny organizacyjnej wymaga. Jednym z błędów najczęściej popełnianych przez organizacje jest nadmierna ufność we własne siły.

Firmy porywają się na przedsięwzięcia pięć, sześć razy większe niż projekty zrealizowane do tej pory. Pięcio-, czy sześciokrotnie zwiększają nakłady na realizację projektu i... ponoszą klęskę.

Prowadzenie dużych projektów wymaga unikalnych umiejętności związanych chociażby z godzeniem interesów różnych zespołów zaangażowanych w projekt. Dlatego też praktycy zarządzania projektami radzą, by tam gdzie możliwe skorzystać z pomocy firm zewnętrznych, zarówno w sferze operacyjnej, jak i zarządczej.

5 Zbyt skomplikowany projekt

Im bardziej skomplikowany projekt realizujemy, tym większa pokusa, żeby zawrzeć w nim wszystko to co w perspektywie może przydać się organizacji. System bywa wtedy wyposażany nie tylko w te funkcje, które są potrzebne, ale także w takie, które "być może w przyszłości" mogą nam się przydać. Niestety system "dla wszystkich" zwykle okazuje się systemem "dla nikogo".