Gartner przedstawiłcoroczny raport poświęcony wyzwaniom stojącym przed szefami działów IT, mogącym przełożyć się na postanowienia, które ci postawią przed sobą.

Nie wiem, ilu spośród czytelników Computerworld, rekrutujących się spośród szefów działów informatyki, podejmuje noworoczne postanowienia. A jeśli tacy się znajdą, to czy ich postanowienia mają postać złowrogiego 'w tym roku nie pozwolę tym cholernikom wleźć mi znowu na głowę'; samospełniającego się 'jeśli nas wszystkich nie wywalą, to spróbuję nas trochę lepiej zorganizować'; życzeniowego 'jeśli dostaniemy dwa razy więcej funduszy, to popchnę te wlokące się projekty do przodu'; czy może maksymalistycznego 'zatrudnimy nowych ludzi, wprowadzimy standardy i certyfikaty, przeprowadzimy wdrożenie równolegle z konsolidacją i standaryzacją, uruchomimy nowe projekty technologiczne i opracujemy program pobudzania innowacji'. A może po prostu 'będę spędzał więcej czasu z żoną i wyremontuję wreszcie łódź...'? Analitycy Gartnera zakładają wariant maksymalistyczny. Ujęli go w zwiastunie corocznego raportu 'CIO New Year Resolutions', doradzając szefom działów IT, jakie działania powinni podjąć, czym powinni się zająć w większym stopniu niż dotychczas, czego powinni zaprzestać i czego powinni nauczyć się w tym jakże ciepło rozpoczynającym się roku.

Z angielskiego na nasze Kto rzadko styka się z tego rodzaju raportami firm analitycznych, tego z miejsca uderza

enigmatyczny język, jakim są napisane.

Wnikliwa lektura odkrywa zawoalowane sensy, których prostota i obcesowość uderza. Nie roszcząc sobie pretensji do jedynej słusznej interpretacji, spróbujmy wydobyć z raportu Gartnera coś, co dałoby się zastosować, a przynajmniej zrozumieć i odłożyć do dalszego umysłowego przeprocesowania.

Weźmy zatem na pierwszy ogień trzy postulaty z rozdziału 'Gartner’s advice on what CIOs should START in 2007'. Czyli czym

szefowie działów IT powinni zająć się w 2007 r., a zatem czym nie zajmują się w tej chwili w ogóle, co dostarcza nam poniekąd cennej informacji na temat sytuacji po drugiej stronie oceanu i rozluźnia nieco ciasny krawat poczucia winy, który dopada czasem polskich szefów IT na tle 'my to jesteśmy jeszcze daleko w tyle'. A więc: po pierwsze, należy stworzyć program rozwoju sukcesorów, którzy przejmą schedę po starzejących się szefach IT z roczników powojennego dwudziestolecia.

Po drugie, śledzić i zmniejszać negatywny wpływ stosowanej w firmie technologii informatycznej na środowisko. Po trzecie, dostarczyć motywacji tym, którzy są w stanie wymyślić i wprowadzić w życie prawdziwie innowacyjne koncepcje.

1. Roczniki powojenne odchodzą właśnie na emeryturę, osierocając działy IT. Co prawda analitycy Gartnera dodają cichutko, że może przy okazji uda się wreszcie pozbyć tych, którzy zostali bezpodstawnie awansowani lub są 'niedzisiejsi' (czy chodzi może o negatywny stosunek do outsourcingu na wielką skalę?), ale jednocześnie ostrzegają, że wraz ze 'staruszkami' odchodzi wiedza i przywództwo. Co robić? Gartner proponuje, aby zaoferować trzydziesto- i czterdziestolatkom poważne wyzwania i odpowiedzialność na serio. Nikt im tego do tej pory nie proponował!? Sugeruje również, że 'przyszła kadra zarządzająca IT będzie potrzebować umiejętności bardziej powszechnych wśród kobiet, ludzi z multidyscyplinarnym doświadczeniem, umiejętnościami biznesowymi i widocznymi sukcesami w zarządzaniu zmianą', co – moim zdaniem – uznać należy za zapowiedź systematycznego zwiększania się roli outsourcingu i przemiany działów informatyki w działy zakupu technologii IT.
2. Czyżby kogoś ruszyło sumienie? Ktoś może przejął się zanieczyszczaniem środowiska, zagładą ginących gatunków itp.? Ponieważ w Stanach Zjednoczonych kwestia efektu cieplarnianego i związanego z nim protokołu z Kioto jest sprawą ze wszech miar polityczną, również analitycy Gartnera zagajają ostrożnie 'zmiana klimatyczna, niezależnie od tego, czy jest faktem czy może pewnym rozpowszechnionym sposobem postrzegania, jest pewną strategiczną nieciągłością (...)'. Dalej – już nieco mniej enigmatycznie – mówią o konieczności efektywnego wykorzystania energii (szczególnie w centrach przetwarzania danych), odzyskiwania surowców, zmniejszenia ilości wylatywanych mil i 'zarządzania cyklem życia sprzętu'. Innymi słowy, energia elektryczna i paliwa podrożały na tyle, że nie da się tego dłużej ignorować i albo dział IT przerzuci się na nieco oszczędniejsze technologie i rozważy, czy na pewno potrzebuje wszystkiego, co do tej pory zgromadził, albo rachunki z elektrowni i ceny biletów lotniczych pochłoną zyski firmy. Postulat o zarządzaniu cyklem życia sprzętu odczytałabym jako apel 'jeśli do tej pory mówiliśmy o oszczędnościach, to teraz mówimy o Oszczędnościach, więc zastanówcie się, jak wykorzystać serwery, na których stał poprzednio system finansowy i kto dostanie zużyte laptopy'.
3. Interesujący wydaje się punkt ostatni. Wyniki ankiety przeprowadzonej na jesiennym sympozjum Gartnera pokazały, że 80% pytanych jest zdania, iż wyławianie kreatywnych pracowników – którzy są w stanie i są zdeterminowani, aby przezwyciężyć korporacyjną inercję i wprowadzić w życie nowe pomysły – jest jednym z priorytetów działów IT. Jednocześnie zaledwie 20% ankietowanych miało jakikolwiek systematyczny program wspierania innowacji. Interesujące rozwinięcie tej myśli znajduje się w artykule zamieszczonym w czerwcu 2006 r. w magazynie Informationweek pt. 'Is Centra-lized IT Killing Tech Innovation?' (patrz ramka). Więcej, więcej, więcej...
4. Trzeba nam więcej działu HR, lepiej zorientowanego w nowych trendach spod znaku Web 2.0. 'Wygrana w globalnych wojnach o talenty, które będą się toczyć w kolejnych latach, zależy od zdolności wykorzystania rewolucyjnych zmian technologicznych' – możemy wyczytać w raporcie, po czym następuje stwierdzenie, że kadry i tak tego nie zrozumieją, choć IT musi pracować nad tym, aby jednak spróbowały pojąć. Innymi słowy, zapomnijcie o tym, że na hasło rekrutacja pojawi się u waszych drzwi setka chętnych. Nie! Trzeba ich wyłowić z globalnej sieci, zachęcić do współpracy, zaoferować współczesne narzędzia pracy.
5. Po drugie, a właściwie po piąte, trzeba nam więcej wysyłania ludzi z działu informatyki na praktyki do innych działów. 'Z czasem dokona się zmiana w postrzeganiu zaangażowania IT przez biznes, IT zaś zyska nowy wgląd w kwestie, takie jak wykorzystanie systemu czy najważniejsze obszary zarządzania zmianą'. Przekładając to na bardziej zrozumiały język, 'może jak usiądziecie biurko w biurko z księgową, to zorientujecie się, że ona cały czas podpiera się starym systemem, bo zupełnie zlekceważyliście etap szkoleń' oraz 'oni sądzą, że my tutaj zajmujemy się tylko ściąganiem muzyki, złośliwie ograniczając oczywiście ich prawa do robienia tego samego'.
6. Punkt szósty – od razu w tłumaczeniu interpretatorskim – 'uświadom im ponownie, ile te wszystkie technologiczne wymagania i zabawki kosztują'. W te rejony wstęp wzbroniony
7. Doskonały jest kolejny punkt w raporcie Gartnera, za którym czai się rozpacz firm informatycznych z niepokojem obserwujących przychody – 'przestań oddawać firmie oszczędności z cięcia kosztów w dziale IT, zacznij je wydawać na nowe technologie!' Niedoinwestowanie infrastruktury IT czy zagrożenie długoterminowej strategii wzrostu – takie zagrożenia wylicza Gartner w związku z ograniczaniem wydatków na IT.
8. Kolejny punkt – nie traktuj zarządzania IT jak procedury. Niestety, Gartner nie rozwija tego wątku w zapowiedzi raportu, trzeba będzie poczekać na pełną wersję.
9. Przestań się obsesyjnie zajmować ostatnimi nowinkami technologicznymi, z odniesieniem do niedawnej premiery Windows Vista. W tym miejscu wydaje się, że analitycy Gartnera przemawiają wyjątkowo rozsądnie i klarownie – 'wybierz technologię i nie zajmuj się dłużej tą kwestią. Zbyt wiele organizacji IT traci energię w niekończących się dyskusjach dotyczących zasadności podjętych wyborów i możliwych alternatyw, odwracając uwagę od dużo ważniejszych kwestii'.
10. Tym sposobem dobrnęliśmy do końca gartnerowych rekomendacji, kończących się radą: trzymaj rękę na pulsie najnowszych technologii! To nic, że 80% albo i więcej typowego budżetu IT idzie na utrzymanie tego, co firma już ma, i że niewielu szefów IT ma czas, pieniądze i motywację, aby badać niezbadane dotąd regiony, gdy i tak wybór opiera się na dużych aplikacjach i standardach korporacyjnych, które wybierane są często politycznie. Przerażonym i zdeprymowanym przypominam, że była to wersja maksymalistyczna. Wersję nieco bardziej realistyczną znalazłam na stronach amerykańskiego Uniwersytetu Purdue (http://www.itap.purdue.edu/newsroom/news.cfm? newsID=607 ), a jej autorem jest Gerry McCartney, szef uniwersyteckiego działu IT. (patrz ramka) ?