Pracownik powinien w osobie przełożonego mieć nie tylko nadzorcę, ale również pomocnika i powiernika w trudnych sprawach zawodowych. Wsparcie jest w niektórych przypadkach szczególnie cenne i pozwala jakoś wspólnie pchać ten wózek z problemami po wyboistej drodze komercji.

Mówi się, że przełożony rozlicza i wymaga, bo sam jest za to oceniany. Z drugiej zaś strony powinien także roztaczać pewną merytoryczną pieczę nad podwładnymi. Różnie przecież bywa i czasami w bardziej zaawansowanych sprawach pracownik wymaga rzeczowego ukierunkowania. Powinien wówczas mieć możliwość zwrócenia się po radę do swego szefa. No i tu zaczyna się problem, bo zwierzchnik mało kiedy zna się od strony technicznej na robocie. Są oczywiście tacy, którzy warsztat pracy mają lepiej opanowany od swoich podwładnych i potrafią raz że doradzić, a dwa dopilnować, aby pracownicy nie robili bzdur. Taki szef jest pozornie najtrudniejszy, bo wymagający i trudno mu wmówić jakąś ciemnotę, a rozmowy z nim przebiegają rzeczywiście na ściśle merytorycznej platformie. Większość przełożonych wychodzi jednak z założenia, że od szczegółów są pracownicy, a szefowie mają nadzorować jedynie krytyczne czynniki realizacji prac. Przy czym nadzorowanie to sprowadza się głównie do pilnowania procedur i terminowości wykonania. Często nie wynika to z lenistwa umysłowego, ale z bariery możliwości percepcyjnych w obliczu mnogości i różnorodności zagadnień. W tym przypadku podwładni są w stanie wmówić zwierzchnikowi dowolnie zaciemniającą teorię, będącą wytłumaczeniem niepowodzeń, a on może to przyjąć za dobrą monetę lub nie. Nie jest natomiast gotowy do podejmowania merytorycznych dyskusji, bo przekracza to zakres jego umiejętności.

W praktyce spotykamy właśnie te dwa charakterystyczne sposoby zarządzania. Trudno ocenić, który z nich jest lepszy. O ile szef nadążający za szczegółami technicznymi jest dobrym współpartnerem dla członków swego zespołu, o tyle może mieć trudność z utrzymywaniem należytych relacji ze swoimi własnymi zwierzchnikami, nie doceniającymi jego technicznych walorów. Ponadto może dojść do paradoksalnej sytuacji "rozleniwienia" pracowników, którzy z czystego wygodnictwa będą podsuwać mu co twardsze orzechy do zgryzienia, a ten, zasypany problemami, utknie gdzieś i zatraci przynależny mu stanowiskiem dystans do szczegółów. Zamiast wymagać od podwładnych będzie wymagał głównie od siebie. Dla przeciwwagi, osobnik potrafiący jedynie wydawać polecenia, nie stworzy nigdy merytorycznej nici porozumienia ze swym personelem, który kisić się będzie we własnym sosie problemów natury technicznej, próbując rozwiązać je po najmniejszej linii oporu, czyli tak, aby zadowolony był szef, co stwarza poważne ryzyko dla jakości produktu finalnego. Tak czy siak nie ma doskonałej recepty na dylematy tego rodzaju.

Zawsze któraś z gałęzi jest tu bardziej przeciążona.

Oczywiście rozterki te dotyczą raczej kierownictwa niższego szczebla, bo im wyżej w hierarchii, tym sprawy stają się bardziej rozmyte, aby na czubku decydenckiej drabiny osiągnąć jedynie poziom dbałości o wyniki sprzedaży. Walka o wskaźniki to już wyższy stopień abstrakcji i często menedżerowie nie rozumieją, dlaczego planując wzrost sprzedaży nie osiągają założonego rezultatu. A sprawa jest dosyć oczywista i tkwi w jakości wytwarzanej substancji, która jest bezpośrednią pochodną działania na niższych szczeblach. Po prostu produkty nie cieszące się uznaniem na rynku tracą powodzenie u klientów, pomimo nie wiadomo jak dobrze i agresywnie prowadzonej kampanii marketingowej i starannie skalkulowanych współczynników ekonomicznych.