Działy informatyki potrzebują dostawców, a dostawcy - działów informatyki. Jednak potrzeba nie zawsze przekłada się na chęć i atmosferę wzajemnej współpracy. Jak tego uniknąć?

Rzut handlowcem

W pamiętnym artykule "Przemoc w stosunkach" (CW 47/2005) opisano zjawisko wyzysku małych dostawców przez wielkich klientów. Dyskusja, jaką wywołał, dowodzi aktualności tematu, ale trzeba powiedzieć, że dostawcy nie pomagają klientom pokochać się (a przynajmniej polubić) od pierwszego wejrzenia.

A dokładniej mówiąc robią wiele, by ich do siebie zniechęcić. Pierwsza osoba, która puka do drzwi odbiorcy, to z reguły handlowiec. Ci lepsi gromadzą przedtem informacje o kliencie i swoim rozmówcy; ci słabsi bazują na standardowym asortymencie materiałów promocyjnych oraz gamie trików sprzedażowych wyuczonych na kursach. Zderzenie świata kadry zarządzającej IT ze światem handlowców praktycznie zawsze jest bolesne i powoduje zgrzyt. Analiza przyczyn pozwoli nam zrozumieć, jak trafić do serca CIO.

Parafrazując Stanisława Lema, można by powiedzieć, że przeciętny handlowiec nic nie wie; jeśli wie, to nie słucha; jeśli słucha, to zaraz zapomina. Oczywiście to generalizacja, ale nie tak odległa od tzw. średniej rynkowej. I tu tkwi główna przyczyna dyskomfortu, jaki obie strony odczuwają po pierwszym kontakcie. Zdecydowana większość CIO to ludzie merytoryczni i praktyczni; zaś niepokojąco duża część handlowców to "zawodowi ściemniacze", którzy w głębi duszy uważają, że nie trzeba rozumieć sprzedawanego przez siebie rozwiązania, myślą w kategoriach "byle dawało marżę", a realizacja to nieszczęśliwy oraz niewygodny dodatek do kontraktu i faktury.

Stąd też inna agenda obu rozmówców. CIO oczekuje, że dostawca zrozumie i rozwiąże jego problemy. Handlowiec oczekuje, że z dobrym zyskiem sprzeda towar lub usługę, który - w jego przekonaniu - klient powinien od niego kupić. Obie zaś strony cierpią na chorobę w psychologii zwaną błędem założonego podobieństwa. Otóż zakładamy, że skoro ktoś mówi o tym samym co my i używa tych samych pojęć, to ma takie same cele i posługuje się takim samym systemem wartości, zaś używane pojęcia mają dokładnie taki sam zakres znaczeniowy.

Dajmy przykład słowa "serwis". Gdy handlowiec mówi: "W cenie serwera jest roczny bezpłatny serwis", ma na myśli, że w przypadku awarii serwera zostanie on przyjęty do naprawy z terminem realizacji 14 dni. CIO oczekuje czegoś zupełnie innego: że w przypadku awarii serwera "karetką na sygnale" przyjadą kompetentni specjaliści i usuną ją w ciągu pojedynczych godzin. Handlowiec porusza się w pojęciowej sferze swojej oferty, szef informatyki zaś - zapewnienia ciągłości odbiorcom swoich serwisów. CIO nie przyjmie słownika swojego dostawcy, a z drugiej strony - przychylnie spojrzy na każdego, kto posługuje się jego słownikiem i wartościami.

Podsumujmy: klient nie chce rozmawiać z przedstawicielem dostawcy, który nie mówi jego językiem i nie rozumie jego systemu wartości. Dlatego tak wiele rozczarowań przeżywają handlowcy przyjeżdżający ze standardową ofertą i dlatego bywa, że nikomu nieznana, niewielka firma potrafi ubić z dużym klientem świetny interes, którego nie potrafią zrobić wielcy.

Usta szeroko zamknięte

Dostawca powinien mieć oczy i uszy szeroko otwarte i zanim cokolwiek powie, dokładnie posłuchać i przeanalizować co klient ma mu do powiedzenia. Każdy CIO uważa, że jego dział jest jedyny, wyjątkowy. Mniejsza o to, że to nieprawda - ale na pewno każdy wymaga indywidualnego podejścia. Najgorsza rzecz, jaką może zrobić dostawca, to starać się "zaszufladkować" konkretnego klienta do pewnej półki ("średnia firma FMCG, potencjał na rozwiązania mobilnej sprzedaży, trzeba im to zaoferować"). Należy zrozumieć, że na co dzień CIO lubią mówić i otoczeni są ludźmi przyzwyczajonymi do spełniania ich poleceń. A więc dostawca ma słuchać, i to słuchać aktywnie. I znowu warto polecić podręczniki psychologii, co to znaczy "aktywne słuchanie": potakiwać, powtarzać końcówki, "refrazować" stwierdzenia, a nawet przyjmować właściwą postawę ciała: pochylić się do przodu, patrzeć w oczy itd.

Oczywiście CIO powinien natychmiast zweryfikować, czy dostawca tylko go słucha, czy też także rozumie. Szef informatyki nie będzie dwa razy tłumaczył dostawcy swoich celów i swojego punktu widzenia. Polubi więc takiego dostawcę, który potrafi wyłowić z takiej rozmowy esencję, spisze ją w kilku dających się ogarnąć punktach i prześle jako notatkę. Nade wszystko zaś dostawca nie powinien twierdzić, że podczas tej rozmowy znalazł już rozwiązanie problemów klienta i zupełnie przypadkiem sporządził właśnie ofertę, która idealnie odpowiada potrzebom CIO. Szef informatyki na pewno nie doceni takiego partnera handlowego za dobre przygotowanie; raczej uprzejmie podziękuje za rozmowę, obieca odezwać się w najbliższym czasie i nigdy więcej nie zadzwoni sądząc - nie bez racji - że ktoś uważa go za idiotę.

Dobra oferta

I wreszcie oferta. Po czym CIO poznają dobrą ofertę? Najważniejsze - powinna być profesjonalnie wykonana, tj. mieć postać jednego, spójnego dokumentu, zaopatrzonego w półstronicowe streszczenie (tzw. executive summary). Najważniejsza chyba w oczach klienta cecha oferty to jej spójna konstrukcja, jasno i przejrzyście wywodząca na co odbiorca się decyduje, dlaczego takie rozwiązanie jest właściwe wobec danych potrzeb klienta, w jaki sposób zostanie wdrożone i ile na koniec trzeba będzie zapłacić. Dokument z pewnością nie powinien być naładowany szczegółami technicznymi (od tego są specyfikacje, które mogą stanowić załączniki). Powinien zawierać jasno określoną datę ważności oferty, sposób jej przyjęcia bądź odrzucenia oraz konieczne adresy i telefony kontaktowe.

Dobry dostawca zostawia opcje, pozostawiając w ten sposób swobodę decyzji odbiorcy. Jeśli klient ma kupić system, to może to zrobić np.

bez wdrożenia, z wdrożeniem albo z wdrożeniem i opieką serwisową przez określony czas. Dobrego dostawcę poznać także po formie: czy zdania są poprawne, nagłówki czy-telne, a grafiki i wykresy - przejrzyste i profesjonalnie przygotowane. Handlowiec, który w pierwszym kontakcie nie miał wielkiego pola do popisu, może dać upust swojej kreatywności właśnie w ofercie, byle oczywiście nie przesadził, bo wszystko co nie dotyczy meritum oferty powoduje u czytającego dyskomfort.

Jeśli dostawca nie chce źle zaprezentować się przed szefem informatyki, niech unika nadętego pustosłowia, epatowania swoimi sukcesami rynkowymi, certyfikacjami i powiązaniami kapitałowymi. Może zasugerować zdolność negocjowania ceny, ale nie powinien pisać tego wprost i od razu (np. przypisem "do negocjacji"). W ten sposób sygnalizuje tylko, że nie bierze swojego odbiorcy poważnie i przewartościowuje ofertę, budując szerokie pole do negocjacji. To, co w zamierzeniu miało dać korzyść dostawcy, w efekcie odczytane będzie jako lekceważenie klienta.

Na koniec powiedzmy o jeszcze jednej ważnej, choć trudnej do zdefiniowania rzeczy. CIO powinien czuć, że to on kontroluje sytuację oraz dostawcę, nie zaś sytuacja i dostawca jego - nawet jeśli w rzeczywistości jest inaczej. Zbyt jaskrawe wykorzystywanie przewagi merytorycznej lub formalnej nad odbiorcą (np. posiadanie lepszych prawników, świadomość, że klient jest w sytuacji przymusu) udaje się tylko na krótką metę. CIO, postawiony pod ścianą, przełknie gorzką pigułkę, ale zapamięta tę sytuację i potem trzy razy zastanowi się zanim ponownie wejdzie z dostawcą w jakąś relację. Dobrego dostawcę, jak przyjaciela, poznajemy w biedzie.

Czy poleci nas pilot?

Z reguły na końcu oferty znajduje się tzw. lista referencyjna, czyli nazwy przedsiębiorstw, które skorzystały z oferty danego dostawcy. W zamyśle lista referencyjna ma za zadanie przekonać klienta o wiarygodności i renomie dostawcy.

Listy referencyjne są ignorowa-ne przez wielu CIO, z dwóch powodów: pierwszy to brak wyszczególnienia co konkretnie dana firma zrobiła u danego dostawcy - bo mogło przecież być jak w tym kawale o ojcu, który wykłada na uniwersytecie (kafelki w toaletach). Słowem, dostawca mógł sprzedać kilkadziesiąt licencji Windows XP i wpisać sobie np. BRE Bank i TP SA do listy referencyjnej. Drugi powód jest ważniejszy - CIO z jeszcze większą podejrzliwością patrzą na takich dostawców, którzy sami oferują zorganizowanie (a czasem i opłacenie) np. wizyt referencyjnych. Wartość takiej wizyty z reguły jest niewielka, bo dostawca pokazuje to co chce pokazać, zaś w tle czai się świadomość, że klient, u którego ma miejsce wizyta, jest wynagradzany za korzystne opinie na temat danego dostawcy, np. rabatem albo rozszerzoną usługą.

Znacznie więcej o dostawcy powie zdolność zorganizowania tzw. pilota, zwanego czasami proof of concept. Dojrzałe działy informatyki wręcz domagają się przeprowadzenia takiego ćwiczenia w warunkach swojego przedsiębiorstwa; czasami są skłonne nawet za to zapłacić.

Najdojrzalsi (i najwięksi, najatrakcyjniejsi) klienci weryfikują swoich dostawców na zasadach try and buy, czyli określają kryteria akceptacji rozwiązania, następnie proszą dostawcę o zbudowanie go i jeśli kryteria są spełnione - płacą fakturę. Ryzyko jest w ten sposób przenoszone całkowicie na dostawcę i firmy, które w try and buy chcą i są w stanie uczestniczyć. Te CIO kochają najbardziej.

Dostawca idealny

Jaki jest więc dostawca idealny? Gdyby istniał jakiś tomograficzny czytnik myśli, które krążą po głowie CIO podczas spotkania z dostawcą i oceny jego oferty, to znalazłoby się pewnie na nim coś takiego: "Zrozum, gdzie chcę dojść. Poprowadź mnie tam, gdzie ja chcę być, a nie tam, gdzie ty sam chciałbyś dojść - nawet jeśli tak byłoby ci wygodniej. Udowodnij mi, że wiesz jak tam dojść lub że już tam byłeś. Pokaż, że jak już tam dojdziemy, nie zostawisz mnie samego. Nie muszę cię lubić, ale muszę ci zaufać - pomóż mi w tym".

Na koniec powiedzmy o chemii osobowości, bo instytucje - nawet największe i najbardziej renomowane - zawsze reprezentują konkretni ludzie. Działy handlowe dostawców IT stawiają u handlowców na osobiste znajomości z CIO, ale to chyba przeceniana cecha - przyjaźń to przyjaźń, a biznes to biznes. Niemniej na pewno przychylniej patrzy się na dostawcę, z którym łatwiej "nadawać na jednej fali" - a o to łatwiej ze znajomym niż z nieznajomym.

Szczęśliwi, którzy znaleźli swojego dostawcę idealnego.