Jako koncepcja biznesowa outsourcing został wstępnie oswojony i nie budzi już ani przesadnego lęku, ani wygórowanych oczekiwań. Do samej koncepcji dobudowywany jest stopniowo arsenał modeli i narzędzi umożliwiających selekcję obszarów najbardziej nadających się do oddania - z głową - firmie zewnętrznej. Na polskim rynku problemem pozostają stosunkowo wysokie koszty usług outsourcingowych i oferta wymagająca od klienta sporych inwestycji na samym początku kontraktu, niemniej umowy outsourcingowe przestały być egzotyką.

Niewątpliwie polski rynek outsourcingu dojrzewa. Klienci przez ostatnie kilka lat mieli czas na to, by zrozumieć koncepcję i oswoić się z myślą o tak ścisłej współpracy z zewnętrzną firmą. Wiedzą już, że nie jest to oferta typu "wszystko albo nic" - wiedzą, że możliwy jest selektywny outsourcing, współpraca z kilkoma firmami jednocześnie, stopniowe rozszerzanie współpracy z wybranym oferentem metodą projektów pilotażowych i kolejnych iteracji. Nie liczą na nagłą obniżkę kosztów, lecz raczej na uporządkowanie infrastruktury, procedur i stosowanych rozwiązań technologicznych kosztem pewnych dodatkowych, nieuniknionych zazwyczaj inwestycji. Coraz częściej myśl o outsourcingu pojawia się już w chwili planowania samego wdrożenia nowego systemu. Chroni to klienta przed budowaniem własnych struktur odpowiedzialnych za daną działalność i koniecznością ich późniejszej likwidacji lub przekazywania firmie zewnętrznej.

Wejście Polski do Unii Europejskiej i otwarcie się zachodnich rynków pracy wywołało pewne nowe problemy w obszarze usług outsourcingowych, a właściwie na całym rynku IT. Ujmując rzecz najkrócej - brakuje specjalistów. Bariery kulturowe i językowe oraz dzieląca nas od anglojęzycznych rynków odległość okazały się mniej istotne niż ktokolwiek się spodziewał, za to głód pieniędzy i doświadczeń na tyle znaczny, że na brak pracowników narzekają już nie tylko przedsiębiorstwa różnych branż utrzymujące własne działy informatyki, ale również firmy informatyczne, oferujące zazwyczaj wyższe płace i bardziej interesujące wyzwania. Narastające od lat zjawisko zatrudniania pracowników na tych samych zasadach, na jakich zatrudnia się podwykonawców, obraca się teraz przeciw pracodawcom. Dla pracowników bez umowy o pracę decyzja o wyjeździe za granicę w obliczu realnych korzyści finansowych jest stosunkowo łatwa. Wielu specjalistów zajmujących się technologiami informatycznymi wybiera świadomie karierę wolnego strzelca - dla nich również decyzja o świadczeniu swoich usług na Zachodzie jest łatwiejsza do podjęcia niż dla pracowników etatowych. Tych, którzy pozostali, pracodawcy zmuszeni są kupić za większe pieniądze niż dotychczas. Nieuchronnie odbija się to na ofercie cenowej firm świadczących usługi outsourcingowe.

Doświadczenia z kilku już lat prowadzą do wniosku, że polski rynek IT jest jednak specyficzny i różny od rynku zachodniego. Odmienne są relacje między klientami i dostawcami usług, inaczej wyglądają relacje cenowe, zupełnie inne tematy dominują w dyskusji o outsourcingu. Z tego też powodu należy brać poprawkę na badania i raporty opisujące zachodni rynek usług outsourcingowych i nie budować na nich bezpośrednich analogii do rynku polskiego. Klient amerykański czy zachodnioeuropejski podpisując kontrakt outsourcingowy wchodzi w relację z firmą, która ponosi koszty podobne jak on lub niższe, przenosząc centra usługowe do krajów takich jak Meksyk, Polska, Rosja czy Indie. W polskich warunkach najbardziej liczącymi się firmami na rynku outsourcingu są takie koncerny, jak HP czy IBM, w których koszty pracy są zazwyczaj wyższe niż w firmie potencjalnego klienta; nie mówiąc o tym, że są to wielkie korporacje, których oferta cenowa musi uwzględniać pewien narzut na utrzymanie samych siebie, i to raczej według standardów amerykańskich, a nie polskich. Offshoring czy nearshoring - korzystanie z usług tańszych podwykonawców ze Wschodu czy Dalekiego Wschodu, która to praktyka jest przedmiotem nieustającej, toczącej się od kilku lat, ożywionej dyskusji w zachodnich mediach - jest w polskich warunkach raczej rzadki, co nie sprzyja obniżaniu kosztów, choć z drugiej strony nie wprowadza dodatkowych komplikacji i rozczarowań nieuchronnie związanych ze współpracą ludzi z kilku stref czasowych, kulturowych i językowych. Oferta rynkowa jest dość wąska. Mówiąc najprościej - duży, poważny klient raczej nie ma w czym wybierać i wcale się to w ciągu ostatnich kilku lat znacząco nie zmieniło.

Zazwyczaj okazuje się, że do wyboru są dwie światowe korporacje oferujące odpowiednio światowe ceny, kilka firm, z którymi współpraca - za niższą cenę - może się udać, ale nie musi, i jeszcze jakieś trudne do oceny firmy, które przy bliższym poznaniu okazują się niekompetentne. Zalecane posiadanie alternatywnego dostawcy usług outsourcingowych w razie kłopotów z dostawcą podstawowym jest w polskich warunkach trudne. Postulat kształtowania umowy z dostawcą usług zgodnie z własnymi potrzebami i indywidualnie określanymi miernikami sukcesu jest również bardzo trudny do zrealizowania. Najwięksi dostawcy do zmiany umów narzuconych przez korporację podchodzą bardzo nieelastycznie, a najwięksi klienci decydują o kształcie umów z mniejszymi dostawcami, co z kolei wpływa na umowy, które oferowane są mniejszym klientom. Firma outsourcingowa dąży bowiem zazwyczaj do standaryzacji umów i świadczonych usług na tej samej zasadzie, na jakiej dąży do standaryzacji i ujednolicenia obsługiwanych rozwiązań i upraszczania wszystkiego, co tylko uprościć się da, i umożliwi w konsekwencji obniżenie kosztów. To wcale nie oznacza, że outsourcing w Polsce nie może się udać, jest przecież sporo przykładów udanych kontraktów, zwłaszcza zrealizowanych przez nieco mniejszych dostawców - ten rynek jest po prostu inny niż zachodnioeuropejski i nie ma sensu przykładanie do niego tej samej miary i tych samych argumentów za i przeciw outsourcingowi.

Narzędzia do zarządzania kontraktem outsourcingowym

Zarządzanie jest kluczowym elementem outsourcingu. Lata doświadczeń zebranych zarówno w Polsce, jak i na Zachodzie nie pozostawiają wątpliwości: oddając pewien fragment swojej działalności firmie zewnętrznej nie można uciec od zarządzania nim, na wyższym lub niższym poziomie. Im lepiej zorganizowane jest zarządzanie współpracą z firmą zewnętrzną, tym mniejsze ryzyko ponosi klient. Nie chodzi jedynie o wyznaczanie zadań, chodzi o monitorowanie rezultatów działań dostawcy usług i strategiczne planowanie zwiększania lub zmniejszania zakresu outsourcingu. To wydaje się proste, dopóki klient współpracuje w niewielkim zakresie z jedną firmą. Kiedy zakres staje się coraz większy, kiedy zwiększa się liczba współpracujących firm, kiedy ich działania są ze sobą w jakiś sposób powiązane - zarządzanie tym wszystkim mocno się komplikuje.

Wypracowano wiele narzędzi i modeli, które ułatwiają kontrolowanie kontraktu outsourcingowego. Nie każdy kontrakt zasługuje na takie szczególne potraktowanie, ale kontrakty strategiczne z pewnością tak. Opisane poniżej narzędzia zdecydowanie nie wyczerpują katalogu, choć warto pamiętać, że popadając w przesadę i koncentrując się zbyt mocno na wskaźnikach, badaniach satysfakcji, ocenach współpracy i narzędziach śledzenia postulowanych zmian, można zupełnie stracić z oczu faktyczne potrzeby zewnętrznych i wewnętrznych klientów.

Narzędziem nadrzędnym jest plan outsourcingu - zmieniający się w czasie dokument stworzony na starcie projektu outsourcingowego, w którym określono kluczowe cele biznesowe, zakres kontraktu, prognozy wzrostu owego zakresu, finansową stronę kontraktu i jej przewidywaną ewolucję, szczegóły operacyjne, role i odpowiedzialność stron kontraktu, proces zarządzania zmianą i inne szczegóły dotyczące umowy z dostawcą. Plan outsourcingu jest nie tyle dokumentem prawnym, ile biznesowym. Powinien być rewidowany co kwartał.

Inne przydatne narzędzie to syntetyczny wskaźnik pokazujący, czy klient ma zdrowe relacje z dostawcą usług. Wskaźnik taki ma postać kwestionariusza wypełnianego dwa lub cztery razy w roku przez kierowników poszczególnych działów biznesowych i ludzi odpowiedzialnych za współpracę z klientem po stronie dostawcy. Tak naprawdę wskaźnik pokazuje, jak często pojawiają się istotne problemy na linii klient-dostawca (kłopoty techniczne, błędy w rozliczeniach, nie spotykające się z aprobatą drugiej strony wnioski o rewizję kontraktu) oraz jak szybko (generalna ocena reakcji dostawcy) i jak dobrze (poziom satysfakcji klienta) problemy takie są rozwiązywane. Postać kwestionariusza zależy od klienta. Poszczególne wskaźniki niższego poziomu (określające np. w skali 1-10 elastyczność dostawcy w reakcji na nowe potrzeby klienta) sumowane są odpowiednio do swoich wag w syntetyczny "indeks zdrowia relacji", którego wysoki poziom pozwala sądzić, że pojawiające się problemy zostaną rozwiązane szybko i ku zadowoleniu obu stron.

Przy okazji pod hasłem "narzędzia dotyczące relacji i komunikacji" można wspomnieć również o portalu intranetowym, umożliwiającym zgromadzenie w jednym miejscu dokumentów dotyczących współpracy z dostawcą, planu i harmonogramu samego procesu przejścia pod opiekę zewnętrznego dostawcy usług, załączników technicznych, aneksów do podstawowej umowy, informacji o pojawiających się problemach, postulatach zwiększenia zakresu usług, nowych wymaganiach itp. Zazwyczaj wymiana tego rodzaju informacji odbywa się pocztą elektroniczną, co często pozostawia wiele zaangażowanych w kontrakt osób w niewiedzy. Analogiczny portal ma też ogromne znaczenie dla pracowników firmy klienta, którzy często nie wiedzą, jakie usługi dostarczane są przez którą firmę zewnętrzną, na jaki poziom usług mogą i powinni liczyć, jakie są ograniczenia oraz w jaki sposób zgłosić zapotrzebowanie na konkretne usługi dostawcy czy zasygnalizować usterki.

Najważniejszym narzędziem umożliwiającym śledzenie wykonania kontraktu jest tablica kluczowych wskaźników efektywności działania dostawcy (Key Performance Indicators). Systematyczny pomiar owych wskaźników w czasie w połączeniu z informacjami na temat np. liczby przetwarzanych transakcji pozwala odpowiedzieć na pytanie, czy np. systematyczny wzrost czasu reakcji na zgłaszany problem jest wynikiem zwiększania się liczby problemów, czy może zmniejszenia liczebności zespołu obsługującego klienta. Dane do tablicy KPI powinny być gromadzone w czasie rzeczywistym, i to po stronie klienta, a nie dostawcy. Okresowe raporty składane przez dostawcę nie mogą być uznane za wystarczający substytut. Chodzi bowiem nie tyle o narzędzie umożliwiające wyegzekwowanie kar umownych, ile o narzędzie umożliwiające zlokalizowanie i usunięcie źródeł problemów.

Abstrahując od tego, czy wykonanie umowy mieści się w granicach kontraktu SLA, ważne jest też badanie satysfakcji użytkowników po stronie klienta, którzy z różnych przyczyn - nieodpowiadający ich potrzebom kontrakt SLA, ewolucja potrzeb, zła komunikacja - mogą nie być zadowoleni z jakości usług firmy outsourcingowej. Najsensowniejsze jest badanie satysfakcji online, krótkie i wypełniane przez pracowników raz na jakiś czas. Jak zawsze w takich przypadkach ważne jest, żeby wnioski z takiego badania znalazły jakiś ciąg dalszy we współpracy z dostawcą, dla pracowników nie ma bowiem nic bardziej frustrującego niż pozorowane i obłudne zainteresowanie kierownictwa ich opinią. Ale nie chodzi o to, by ukarać dostawcę za niesatysfakcjonującą pracę, ale raczej o to, by systematycznie poprawiać współpracę z nim.

Szersze omówienie narzędzi umożliwiających efektywne zarządzanie kontraktem outsourcingowym można znaleźć pod adresemhttp://www.sourcingmag.com/content/c060608a.asp .